Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

 

10. ПРИЧИНЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ BPM 

 

Существует целый ряд причин, почему BPM-решения эффективны именно в наши дни. Одна из них - изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Происходит изменение правил, которые применялись в течение десятилетий, клиенты становятся более разборчивыми, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Все эти процессы затрагивают и Россию.

Так или иначе, современный бизнес (особенно международный) требует быстроты принятия решений и повышенной гибкости. Единственный выход - то самое "коллаборативное управление", при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании. 

Другая причина - появление новых инструментов управления и возможность их эффективного использования. Сообщения о новых концепциях, методах и моделях управления появляются постоянно. Не секрет, что многие из таких "инноваций" на самом деле оказываются замаскированными маркетинговыми кампаниями. Но есть и действительно ценные идеи и подходы, практическое применение которых сулит значительные экономические выгоды. 

К таким перспективным разработкам можно отнести управление по ключевым показателям эффективности, функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (управление по "узким местам") и некоторые другие. Однако следует отметить, что ни один из методов не должен возводиться в абсолют, все они должны быть органично встроены в целостный механизм корпоративного управления. 

Наконец, еще одна причина - новые технологические возможности. 

Современный взгляд на корпоративное управление существенно отличается от традиционного. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия (при этом все, что находилось за границей, считалось внешней средой), то сегодня все чаще говорят об управлении цепочками, вдоль которых создается добавленная стоимость (value-chains). Но практическое применение такого подхода до недавних пор ограничивалось возможностями корпоративных информационных систем: они были недостаточно открытыми, интеграция оставляла желать лучшего, а форма предоставления информации далеко не всегда способствовала принятии решений. Однако технологии так же, как и управленческая наука, не стоят на месте. Сегодня можно сказать, что и в мире, и в России есть технологии, способные поддерживать самые современные управленческие принципы. 

Что касается концепции ВРМ, то сам факт ее возникновения является результатом эволюции как управленческой теории, так и информационных технологий, поэтому неудивительно, что она впитала в себя как актуальные управленческие принципы, так и современные технологии.

 

II. СТАНДАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА НЕПРЕРЫВНОЕ ИЗУЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

Полная автоматизация тесно связанных между собой базовых задач управления (планирование, учет и контроль) только средствами учета (системы ЕRР) и оперативного анализа (Оnline Analytical Ргоcessing – OLAP) невозможна. Существует достаточное число задач управления, решение которых требует осуществления сразу нескольких функций одновременно. Например, задача бюджетирования представляет собой процесс постановки, детализации и согласования бизнес-целей и выделяемых для этого финансовых ресурсов предприятия и нуждается в механизме, объединяющем усилия большого числа пользователей в рамках единого информационного пространства. Ведь в ходе составления бюджета фазы планирования (централизованная публикация бюджетных планов), учета (ввод детальной информации по бюджетам на местах) и контроля (анализ фактического исполнения регламента составления бюджета) неминуемо пересекаются между собой за счет итеративного характера самого процесса бюджетирования. Вместе с тем бюджетирование в целом представляет собой часть одной фазы управления – планирования.

Все это потребовало создания приложений, направленных исключительно на решение управленческих задач, которые объединяются в семейство ВРМ (Business Performance Management) - управление эффективностью бизнеса. Системы ВРМ связывают воедино такие понятия стратегического управления, как миссия предприятия, стратегия развития, цели, долгосрочные планы, среднесрочные перспективы и конкретные бюджеты на ближайший период. Система ВРМ позволяет менеджерам видеть и использовать в своей работе отчетность смежных подразделений: планы поставок сырья, объемы производства и т.п. Откорректированные и дополненные на нижнем уровне показатели агрегируются вновь до общекорпоративного уровня. Весь этот процесс двунаправленного бюджетирования повторяется до тех пор, пока не будет составлен наиболее «реальный» бюджет.

При внедрении процесса автоматизации на предприятии необходимо следовать логике последовательности фаз управления и начинать с автоматизации функций бюджетирования и финансового планирования, а затем учитывать возможности дальнейшего развития информационной системы и превращения ее в интегрированную, используя ВРМ-приложения, данные для которых можно вводить вручную.

Использование ERP-системы направлено на оптимизацию организации производства и управления предприятием, то есть на улучшение бизнес-процессов предприятия – BPI (Business Process Improvement). Философия BPI определяет, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться. В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рисунок 1) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс [1].

1.     Динамик-хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов.

Процессы на предприятии определены, но представляются как «черный ящик», т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведет к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).

2.     Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учет контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более  устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но еще не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы. Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.  

 

 

 

Рисунок 1 – Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI

3.     Оптимизация – поиск и упрощение основных бизнес-процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведения анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка  долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.

4.     Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг); формируются внутрифирменные стандарты, цель которых – количественное измерение качества всех процессов; планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие; стратегические и оперативные планы взаимоувязаны; обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

5. Мировой класс  – возможность предприятия формировать  рынок. Предприятие способно управлять  качеством процессов по всей  цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание; осуществляется  оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями; формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.

При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рисунок 2).

1. Соответствие  стандарту – подразумевает то  качество продукции, которое достижимо  на существующем технологическом  оборудовании предприятия и соотносится  с BPI-уровнями «Динамик-хаос» и «Контроль». На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI-уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для ВРI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

2. Соответствие  использованию – определяется  не только соответствием стандарту  предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI-уровни, как «Контроль» и «Оптимизация».

3. Соответствие  фактическим требованиям рынка  – подразумевает высокое качество  продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни, как «Оптимизация» и «Адаптация».  

 

Рисунок 2 – Критерии оценки качества готовой продукции 

 

4. Соответствие  скрытым потребностям – направлено  для удовлетворения будущего спроса. Это уровень характерен для предприятий BPI-уровня «Мировой класс».

В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес-процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес-процессов и внедрение новой бизнес-модели в практику [2].

Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:

-       набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);

-       общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);

-       технологию реализации цикла BPI, т.е. определенного набора методик, входящих в ЕRР-стандарты и стандарты системы менеджмента качества; информационных технологий (ЕRР-система).

Ключевые процессы можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяются только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.

Таким образом, переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий подразумевает использование определенного набора методик, входящих в ЕRР-стандарты и стандарты системы менеджмента качества.

 

III. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие на разных этапах проблемы. К числу наиболее известных относятся две модели.

 

1. МОДЕЛЬ АЙДЕЗИСА

 

В основе модели Айзедиса (рис. 1) лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

2. МОДЕЛЬ ГРЕЙНЕРА

 

В отличие от Айзедиса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [1]. Он выделяет пять этапов развития организации, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь от одного этапа развития к следующему организация проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода (рис. 2).

Этап развития, основанного на творчестве. Этот этап от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура предприятия чаще всего остается неформализованной.

Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

Этап развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления предприятием становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.