Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием

 

 

Министерство образования и науки РФ

Рубцовский индустриальный институт (филиал)

ФГБОУ ВПО «АлтГТУ им. И.И. Ползунова»

Факультет заочной формы обучения

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

По дисциплине: «Вычислительная техника»

На тему: «Информационные технологии организационного развития и стратегического управления предприятием»

 

 

 

                                                                                       Выполнил:

                                                                                       Студент гр. ЭТМ-32

                                                                                        Степанов Д.А.

 

 

 

 

 

 

Рубцовск 2014

ПЛАН

I. Управление эффективностью бизнеса

1. ВРМ и реальные проблемы бизнеса

2. Рассогласование  стратегии и текущей деятельности

3. Локальность  оптимизации

4. Низкая оперативность  реагирования

5. Низкая надежность  управленческих решений

6. Низкие темпы  улучшений

7. Скрытые знания

8. Недостижение  поставленных целей

9. ВРМ с точки  зрения финансового директора

10. Причины эффективности ВРМ

II. Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное изучение бизнес-процессов

III. Модель организационного развития предприятия

1. Модель Айдезиса

2. Модель Грейнера

IV. Система сбалансированных показателей эффективности

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Business Performance Management (BPM) - относительно  новая концепция управления, обозначающая  целостный, процессно-ориентированный  подход к принятию управленческих  решений, направленный на повышение  способности компании оценивать свое финансовое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения владельцев, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления. 

Любая концепция управления может вызвать всеобщий интерес, если она эффективна с точки зрения практического применения. Приведем одну весьма примечательную цифру, опубликованную аналитической компанией IDC. Как показали результаты исследования, прибыль на инвестиции в аналитические системы (а именно к этой категории относится ВРМ) за пять лет может превысить 400%, причем более чем в половине случаев срок окупаемости затрат составляет менее двух лет. К сожалению, авторы не располагают информацией о том, как были получены столь ошеломляющие результаты, и поэтому вполне допускают, что приведенные цифры несколько завышены. Но даже в этом случае можно однозначно утверждать: ВРМ - это эффективно. 

Каковы источники эффективности? Во-первых, бизнес-единицы компании начинают работать более плодотворно, потребляя меньшее количество ресурсов для достижения своих целей. Во-вторых, повышается продуктивность работы управленческих команд, действующих внутри своих бизнес-единиц, при этом снижается необходимость создавать избыточные управленческие звенья и функции. В-третьих, менеджеры разных бизнес-единиц начинают взаимодействовать как партнеры более слаженно, объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Следовательно, интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами, весной 2003 г. агентство SPEX впервые провело рейтинг BPM-решений, а спустя несколько месяцев сформировано первое профессиональное сообщество - BPM-форум. Что касается практического внедрения BPM-решений, то по этому пути уже идут сотни компаний во всем мире. Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM-решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями. 

 

1. BPM И РЕАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА 

 

Любая управленческая концепция хороша настолько, насколько она позволяет решать насущные проблемы реального бизнеса. Исследования, проведенные корпорацией Hyperion, показывают, что применительно к BPM можно выделить семь проблемных областей управления:

• рассогласование стратегии и текущей деятельности;
• локальность оптимизации;
• низкая оперативность реагирования;
• низкая надежность управленческих решений;
• низкие темпы улучшений;
• скрытые знания;
• недостижение поставленных целей. 

 

2. РАССОГЛАСОВАНИЕ СТРАТЕГИИ И ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

 

Деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) компании должна способствовать решению задач, стоящих перед ней в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий. В этом случае BPM позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед всей компанией. Теоретики BPM назвали это свойство "стратегическим фокусированием" (strategic focus). Глобальные цели "распределяются" по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства. 

 

3. ЛОКАЛЬНОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ 

 

Вполне естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться ситуация, когда "локальная оптимизация" происходит (осознанно или нет) за счет других подразделений. 

Заметим, что это главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности. 

BPM подходит к данной проблеме  с позиций так называемого  коллаборативного управления (collaborative management), путем подробного описания  взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становится экономически выгодно, поскольку в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех. 

 

4. НИЗКАЯ ОПЕРАТИВНОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ 

 

Даже если организация "стратегически сфокусирована" и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур. Это прежде всего свойственно организациям, построенным по "административно-командному" принципу. 

Концепция BPM, наоборот, стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие ситуации (business agility), что важно при работе на изменчивых, конкурентных рынках. Необходимо отметить, что быстрота реагирования достигается за счет не только скорости принятия решений, но и децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности сотрудников. 

 

5. НИЗКАЯ НАДЕЖНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

 

Чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, менеджер должен владеть адекватной информацией, причем эта информация должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критериями качества управленческой информации являются своевременность, точность, последовательность, контролируемость. Без качественной информации любое решение или план не могут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать "на ощупь", полагаясь главным образом на свою интуицию. 

С точки зрения BPM решения должны быть основаны на фактах (fact-based decisions), что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы BPM соответствуют подходам, заложенным в системах делового интеллекта (Business Intelligence, BI). 

 

6. НИЗКИЕ ТЕМПЫ УЛУЧШЕНИЙ 

 

Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Одним из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, считается моделирование различных сценариев (анализ "что если"). Тем не менее зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы. 

BPM предусматривает применение принципов ситуационного анализа, но переносит их на корпоративный уровень. Для моделирования и анализа сценариев используются распределенные бизнес-модели, в создании которых участвуют разные подразделения, объединенные принципом "коллаборативного управления". Так, BPM позволяет поддерживать инновационный процесс и ускорить наступление позитивных изменений. 

 

7. СКРЫТЫЕ ЗНАНИЯ 

 

Бизнес генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Сказанное звучит, как закон Мэрфи, но на практике зачастую все происходит именно так. Часто важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится не доступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников. 

BPM предусматривает прозрачность  информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений. 

 

8. НЕДОСТИЖЕНИЕ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ 

 

Даже самые лучшие планы и самые правильные решения становятся бесполезными, если они не приносят реальных результатов. 

Подход BPM - это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия, с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей. В случае изменения обстановки планы не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия. При этом достигается полная интеграция управления, поскольку BPM предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими, как ERP, CRM, системы управления персоналом и т.д. 

Таковы основные "области улучшений", достигаемых путем практического применения концепции BPM. Нетрудно заметить, что все эти области так или иначе связаны между собой, и улучшение в какой-либо одной из них, как правило, позитивно сказывается и в других. 

Следует отметить, что перечисленные "области улучшений" свойственны и другим подходам, например концепции управления ресурсами предприятия - ERP (Enterprise Resource Planning). Эффект от внедрения ERP-систем также достигается и за счет интеграции, и за счет отношений сотрудничества, и за счет оперативности и надежности управленческих решений. В том, что разные концепции управления имеют общие "области улучшения", нет ничего удивительного. Более того, это лишний раз подчеркивает комплексность современного менеджмента. Но в то же время есть и важное отличие, лежащее в области стратегической составляющей процесса управления, - ориентация на глобальные цели компании. Именно BPM использует в качестве отправной точки глобальные, стратегические цели, позволяет трансформировать их в реальные действия, а затем обеспечивает регулярный мониторинг этих действий и анализ достигнутых результатов. 

Потенциальные улучшения в семи перечисленных проблемных областях весьма важны, особенно с точки зрения владельцев или акционеров компании, поскольку результатами являются повышение рентабельности, снижение рисков и повышение общей конкурентоспособности предприятия. 

 

9. BPM C ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА 

 

Финансовый департамент, возглавляемый финансовым директором, имеет к BPM особое отношение. Как известно, финансы предприятия нуждаются в особом контроле и защите от возможных рисков. С другой стороны, они должны активно работать, поскольку играют заметную, подчас первостепенную роль в деятельности компании, особенно в сложных экономических условиях. 

Контроль - это прежде всего защита от возможных рисков. В этой части BPM обеспечивает целый ряд средств, направленных на усиление контроля и повышение прозрачности предприятия, что дает финансовому департаменту возможность эффективно выявлять риски и управлять ими. BPM выстраивает процессы управления так, чтобы они были контролируемы и чтобы полномочия участников процесса были в разумной степени ограничены. Кроме того, повышается прозрачность компании: менеджеры полностью владеют информацией о своих целях, планах, достигнутых показателях, а также о моделях своего бизнеса и результатах экономического анализа. Прозрачность бизнеса способствует росту эффективности работы департамента внутреннего аудита - сотрудников, которые обязаны контролировать риски, по мере возможности устранять их источники и смягчать последствия. 

Однако роль BPM в деятельности финансиста не ограничивается лишь снижением рисков, так как эта система ориентирована на глобальные цели и эффективность бизнеса, а среди критериев эффективности ведущую роль играют финансовые показатели. В то же время известно, что хороший финансовый департамент - это тот, который умеет эффективно взаимодействовать с операционными подразделениями, поэтому прозрачность и управляемость дают финансистам новые возможности в плане "коллаборативного менеджмента". Таким образом, в части сохранности активов (защиты от рисков) и в части созидательной деятельности (участия в корпоративном управлении) BPM-система является для финансиста весьма эффективным инструментом.