Индикаторы выживаемости организации на рынке

Важнейшим элементом конкурентоспособности организации является конкурентоспособность ее персонала.

Руководство обеих организаций понимает, что персонал является главным фактором успеха, поэтому предпринимает ряд действий для удержания и привлечения работников. Общее заключается в том, что организации предпочитают набирать торговый персонал в первую очередь через своих сотрудников, а уж потом обращаться в СМИ. К претендентам предъявляются следующие требования: возраст от 20 до 40 лет, образование – среднеспециальное/высшее, желателен опыт работы по специальности. Кроме того, для менеджеров по продажам обязательно наличие собственной машины. Принятый сотрудник проходит период адаптации, в течение которого ему помогают освоиться и приобрести конкретные навыки. Для работников в обеих организациях созданы все условия для нормальной работы.

Однако слабым местом объединения «Планета» является то, что очень мало ресурсов, на наш взгляд, выделяется на обучение и переобучение персонала. В отличие от этой организации, ЗАО «ЛАНА» уделяет повышенное внимание обучению своих сотрудников, полностью оплачивая обучение семи из них в вузах города. Остальной персонал в обязательном порядке посещает тематические лекции и семинары по повышению культуры обслуживания. План обучения персонала и повышения его квалификации обсуждается на общем собрании коллектива.

Отношение к персоналу как к ценности привело к тому, что за свои рабочие места люди держатся.

3.2. Выводы и  рекомендации

Таким образом, суммировав все вышеизложенное, можно отобразить сильные и слабые стороны обеих организаций в виде многоугольника конкурентоспособности (рис. 18).

Рис. 18. Многоугольник конкурентоспособности.

Как видно, объединение «Планета» опережает ЗАО «ЛАНА» главным образом по параметру «стимулирование сбыта». Это значит, что руководству ЗАО «ЛАНА» следует предпринять конкретные шаги по совершенствованию этой составляющей.

Выраженные конкурентные преимущества ЗАО «ЛАНА» имеет в ценовой политике, в объемах продаж, в управлении организацией и в управлении персоналом.

На основе метода SWOT–анализа по результатам сравнения исследуем внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние факторы (возможности и угрозы) ЗАО «ЛАНА» для определения мер по повышению ее конкурентоспособности.

Таким образом, мы выявили.

1. Сильные стороны ЗАО  «ЛАНА»:

– организация является признанным лидером в области по продажам хозяйственных товаров и занимает около 17 % доли рынка по продажам хозяйственных товаров и мебели;

– объем продаж за второе полугодие 2013 г. вырос в среднем на 25 %;

– наличие необходимых ресурсов (финансовых, информационных, людских);

– профессионализм, наличие большого опыта работы и полная компетентность руководителей организации;

– высокая репутация и положительный имидж организации [56, С. 87-90];

– эффективные рекламные мероприятия, дающие рост товарооборота в среднем на 15 %;

– система управления персоналом, дающая работникам возможность повышать свои профессиональные навыки и квалификацию в соответствии с запросами рынка;

– широкий ассортимент продукции, позволяющий охватывать широкий круг потребителей;

– продуманная ценовая политика и эффективные каналы сбыта.

2. Слабые стороны ЗАО  «ЛАНА»:

– нечеткая организационно-маркетинговая деятельность;

– недостаточные меры по стимулированию персонала и потребителей;

– отсутствие собственной  марки (товарный знак ЗАО «ЛАНА» не зарегистрирован в патентном бюро).

3. Возможности ЗАО «ЛАНА»:

– увеличение продажи товаров внерыночным покупателям (школам, больницам, учреждениям, строительным организациям и т. д.);

– расширение рынка продаж в соседние области (Владимирскую, Костромскую и Кировскую, в Мордовию и Чувашию);

– развитие собственной фирменной торговли, расширение торговых площадей у существующих фирменных магазинов.

4. Угрозы для ЗАО «ЛАНА»:

– главный конкурент – объединение «Планета»;

– растущие требования покупателей к качеству товара и обслуживания;

– неблагоприятные демографические изменения, могущие привести к существенному снижению числа основных покупателей – пенсионеров.

Используя все вышеперечисленное, можно посоветовать ЗАО «ЛАНА» максимально полно использовать свои сильные стороны для повышения конкурентоспособности. Например, наличие необходимых ресурсов, положительного имиджа и марочных товаров поможет организации быстрее занять рынки соседних областей. Но чтобы добиться успеха в этом начинании, ЗАО «ЛАНА» необходимо срочно устранить свои слабые стороны. Это жизненно важно для организации, т. к., например, недостаточные маркетинговые исследования рынка областей (связанные со слабой организацией маркетинговой службы) в плане специфики местных потребителей и конкурентов могут привести не только к потере данного рынка и положительной репутации организации, но и к потере вложенных ресурсов.

Преодолеть внешние угрозы ЗАО «ЛАНА» может, используя имеющиеся сильные стороны. Так, положение динамично развивающегося объединения «Планета» можно пошатнуть, применив в конкурентном состязании преимущества в области рекламы, каналов сбыта и опыта управляющих ЗАО «ЛАНА».

Соответственно слабые стороны нуждаются также в скорейшем усилении, а внешние угрозы к сведению их воздействия до минимума. Например, растущие требования покупателей к качеству и престижности товара можно удовлетворить за счет введения собственной  марки, могущей гарантировать не только отличное качество, но и повышение имиджа организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку «Заключение» представляет собой итог выполненного исследования, мы рассмотрим для начала краткое содержание курсовой работы.

В нашем исследовании мы прошли  три этапа.

На первом этапе, где мы рассматривали теоретические аспекты темы,  был произведен анализ наиболее важных понятий и терминов: организация, рынок как среда его пребывания, конкуренция и конкурентоспособности.

Далее был приведен анализ литературы, который позволил обозначить основных авторов в данной теме.

И, наконец, организация была рассмотрена в органистической концепции – как организм, осуществляющий деятельность. Здесь был произведен анализ множества понятий и моделей: изменение, устойчивость, развитие, управление, жизненный цикл организации и его фазы.

Вторая большая тема – это управление, ресурсы организации, уровни управления и конкуренции.

В результате анализа литературы и изучения существующих подходов, мы получили наиболее общую модель, описывающую пребывание организации на рынке, а также обозначили основные параметры и факторы этой модели.

Во втором разделе, который был посвящен индикаторам выживаемости организации на рынке, было произведена детализация таких понятий, как необратимость и направленность изменений, ступенчатый характер преобразований, фазовость жизненного цикла организации. Мы выделили понятие о неравномерности развития и определили нужные нам индикаторы устойчивости организации.

Было очерчена теоретическая модель выживая организации на рынке и сформулированы закономерности самосохранения организации в условиях агрессивной рыночной среды.

Основным понятием в этой главе выступала  конкурентоспособность, которую мы рассмотрели на экономической модели и в трактовке М. Портера.

Наконец, в третьей главе мы применили в качестве примера многоуровневого исследования конкурентоспособности все те модели, которые были получены в первых двух главах.

Была продемонстрирована оценка конкурентного положения конкретной организаций методом бенчмаркинга, сформированы выводы и рекомендации

Это и были те конкретные предложения автора по исследуемой проблеме, которые логично вытекали из всего предыдущего материала.

* * *

В системе рыночных отношений конкурентные преимущества являются главными и определяющими. Успешными в конкурентной борьбе становятся организации, имеющие высокую конкурентоспособность и способные гибко реагировать на изменения рыночной среды.

В таких условиях выживаемость организации требует определенных свойств. И особенно это относится к свойствам ее системы управления, которая находится в очень тяжелой ситуации. Посвятим этому остаток текста.

Менеджер работает как с будущим, и в этом его основная сила, так и с прошлым, ставшим – по необходимости. Только этим способом мысль в мире организаций материализуется – и происходит их синтез через деятельность.

Работа с будущим есть работа в мысли. Но там есть свои сложности.

Здесь для начала особо следует отметить важную в мировоззренческом плане множественность, или «принцип поли», который сменил принцип монизма (моно, единства) – основу мировоззрения прошлого.

Принцип множественности менеджер должен использовать постоянно. Он изначально имеет дело с миром, состоящим из множества действительностей, миром, где много разного и равнозначного. Он работает в ситуации множества разных систем, культур, организационных форм, он должен учитывать множество аспектов информации и т.д.  Такая очень сложная работа с будущим приобретает в управлении чисто технологический оттенок, тут она отвечает на вопрос «как?»

И будущее есть то основное, с чем современный менеджер  оперирует.

Работа с прошлым как  работа с ресурсами. Опираться менеджера вынужден всегда на прошлое, т.е. на некие ресурсы. А в глобальном мире с нарастающей скоростью изменений уже наблюдается серьезный дефицит всех ресурсов, хотя об этом стараются помалкивать.

И это порождает ту главную характеристику, с которой он должен иметь дело постоянно. Отсюда показатель дефицитности всех ресурсов. Принятие решений в этом ускоряющемся и непрерывно изменяющемся мире происходит еще и в условиях постоянного дефицита. В дефиците все: информация (отсюда неопределенность), время (отсюда хронический цейтнот), традиционные ресурсы – дефицит средств, кадров и т.д. и т.п.

 Если очень коротко, это и есть четыре главных показателя современной среды, в которой организациям на рынке приходится выживать. Эти показатели образуют четверку, как любая полная типология:

- время и пространство есть два измерения системы в ее настоящем, в ее процессуировании,

- надсистемное будущее проектируется нами в поли-мире,

- подсистемное прошлое  имеют свое деятельностное выражение, мыслительное и ресурсное.

Итак, менеджер работает в мире, где все множественно (а не едино), находится в состоянии постоянно нарастающего ускорения,  он живет в ситуации глобализации, он имеет дело с всепронизывающим дефицитом ресурсов. Это ключевые показатели его рабочей среды.

И, тем не менее, он должен принимать верные решения, чтобы его организация на рынке выжила.

Смысл данной работы состоял в том, чтобы показать –  по каким критериям надо работать сейчас, чтобы выжить в этой описанной среде.

ЛИТЕРАТУРА

1. Закон РФ "О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" от 21 апреля 1995 г. № 83-ФЗ.

2. Закон РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках" от 22 марта 1991 г. № 948-1 // ВВС РСФСР.1991. – № 16.Ст. 499.

3. Государственная программа демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках Российской Федерации (основные направления и первоочередные меры). Утв. Постановлением Правительства РФ от 9 марта 1994 г. – № 191 // САГП.1994. – № 14.Ст. 1052.

4. Методические рекомендации  по определению доминирующего  положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке. Утв. Приказом ГКАП России от 3 июня 1994 г. № 67 // ВВАС.1994. – № 11.

5. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М., 2010.255 с.

6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / И. Ансофф; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб., 2012. – 416 с.

7. Баринов, В.А. Развитие организации в конкурентной среде / В.А. Баринов, А. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 6.С. 3-13.

8. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики: Изд-во "Триада Лтд", 2011. –384 с.

9. Гельвановский, М. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и меж-уровневом измерениях / М. Гельвановский // Российский экономический журнал. – 1998. – № 3.С. 67-77.

10. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. – М.: Изд-во "Финпресс", 2009. – 416 с.

11. Дикань, В.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятий /   В.Л. Дикань. – Харьков: Основа, 2011. – 214 с.

12. Друкер, П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. / П.Ф. Друкер. – М.: Вильямс, 2000. – 398 с.

13. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах            / B.C. Ефремов.М.: Финпресс, 2001. – 240 с.

14. Иванов, Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях рыночных отношений / Ю.Б. Иванов. – Харьков: Техника, 2008. – 246 с.

15. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие / М.И. Кныш. – СПб., 2010. – 284 с.

16. Коробов, Ю.И. Теория и практика конкуренции / Ю.И. Коробов. – Саратов: Саратовская государственная экономическая академия, 2011. – 203 с.

17. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. – СПб.: Питер Ком, 2012. – 896 с.