Индикаторы выживаемости организации на рынке

Рис. 14. Модель синтеза информации двух типов.

Полученная этим способом оценка ситуации используется для принятия решений. А решения определяют будущее поведение организации в рыночной среде выживания. Это не прогноз в чистом виде (познавательный прогноз), а именно аналитическая оценка ситуации для принятия решения. Она задает цикл будущего развития на определенный срок, очень часто в зависимости от величины организации. Так, долгосрочное планирование создает больше преимуществ, чем краткосрочное, но и требует соответствующих ресурсов для этого.  Поэтому поведение организации задается еще и ее размером.

Анализ ситуации, строится на сопоставлении факторов внутренней и внешней среды организации, а также ее сильных и слабых сторон. В SWOT-анализе эти факторы разбиты на позитивные и негативные (см. табл. 2.).

Таблица 2. SWOT-анализ.

Внешняя среда Фирма	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле СИВ (сила и возможности)	поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	поле СЛВ (слабость и возможности)	поле СПУ (слабость угрозы)

 

Положительные факторы, понятное дело, это  ресурсы, повышающие возможности организации в борьбе за выживание. Если потенциал таких созидательных факторов превышает соответствующий показатель негативных (разрушительных) факторов, организация в среде выживает. Анализ позволяет предвидеть потенциальные угрозы выживаемости, а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозирование дает возможность разработать новую модель ситуационного поведения организации и избежать неприятностей[18].

В теории стратегического менеджмента рассмотрены все основные способы видоизменений организации – стратегии. Применение той или иной стратегии исходит из результатов предварительного анализа (см. рис. 15).

Рис. 15. Виды стратегий поведения организации на рынке.

 

Раздел 3. ПРИМЕР ИПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАКОНОМЕРНОСТЕЙ

3.1 Оценка конкурентного  положения конкретной организаций методом бенчмаркинга

Анализ конкурентного потенциала занимает одно из ведущих мест в теме, которую мы рассматриваем. На основе этого анализа принимаются решения о стратегии поведения компании на рынке.

Основными объектами анализа конкурентного потенциала выступают потенциал организации и ее внешнее окружение, прежде всего, основные конкуренты. Сравнительная оценка деятельности исследуемой организации и главных конкурентов позволяет выявить сильные и слабые стороны организации и разработать оптимальную конкурентную стратегию.

Бенчмаркинг – это обычное сравнение фирм по показателям[21].

В качестве примера мы использовали материалы маркетингового исследования одной из торговых оптовых организаций. Руководитель исследования предоставил мне некоторые данные, но попросил изменить названия фирм и регион, поскольку это материалы закрытого типа, не предназначенные для публикации.

 

3.1.1 Основные  конкуренты (состояние на 2012 – 2013 гг.).

Главным конкурентом ЗАО «ЛАНА» является объединение «Планета». Задача сравнительной оценки состоит в том, чтобы обнаружить сильные и слабые стороны ЗАО «ЛАНА» и разработать рекомендации по повышению его конкурентоспособности.

Представляется, что важнейшим показателем, с которого следует начать анализ соперника, является его миссия. Миссия объединения «Планета» позволяет судить о том, что руководство данной организации придает большое значение таким целям, как повышение текущей доходности, рост доли рынка и оборачиваемость капитала. Соответственно их не устраивает положение рыночного претендента, в котором они сейчас находятся. За несколько последних лет они проявили себя в качестве агрессивного конкурента, который использует все доступные методы, чтобы стать на рынке первыми. Поэтому они внимательно следят за деятельностью ЗАО «ЛАНА», его ценами и ассортиментом, чтобы через установление более благоприятных условий привлечь к себе потребителей ЗАО «ЛАНА».

Для оценки конкурентоспособности организации необходимо сопоставить значения единичных и групповых параметров ЗАО «ЛАНА» и конкурирующего объединения «Планета». С этой целью рассчитываются оценочные единичные, групповые и интегральные показатели конкурентоспособности  организации.

Единичный оценочный показатель отражает процентное отношение уровня какого-либо параметра к величине такого же параметра конкурента.

Групповой показатель объединяет единичные показатели по однородной группе параметров с помощью весовых коэффициентов, определяемых экспертным путем.

Интегральный показатель представляет собой отношение группового показателя по общим параметрам к групповому показателю по экономическим параметрам. Если интегральный показатель меньше 1, то анализируемая торговая организация уступает организации, являющейся базой для сравнения, по конкурентоспособности. Если интегральный показатель больше 1, то превосходит. При равной конкурентоспособности интегральный показатель будет равен 1.

 

3.1.2 Показатели  конкурентоспособности 

Сравнение ЗАО «ЛАНА» и объединения «Планета» представлены в табл. 1. (см. Приложения).

Значение оценочного интегрального показателя равно 1,3643 (1,0205 / 0,748 = 1,3643). Так как значение оценочного интегрального показателя больше единицы, то объединение «Планета» уступает ряду других ЗАО в своей способности удовлетворять потребительские запросы.

Аналогичный результат дает и сравнительный анализ относительных показателей результативности, экономичности, действенности и качества ЗАО «ЛАНА» и объединения «Планета», что свидетельствует о продуктивности предлагаемого методического подхода (табл. 2. Приложения).

Сравнительный анализ ЗАО «ЛАНА» и объединения «Планета» проведен в работе по качественным показателям, представленным в табл. 3. (см. Приложение).

Левая часть таблицы содержит сравниваемые характеристики, а правая – их качественную оценку, проставленную исходя из личных наблюдений автора и экспертов, бесед с персоналом и опросов покупателей. Рассмотрим эти характеристики.

Главной составляющей конкурентоспособности любого товара является его качество. Высокое качество продаваемых как ЗАО «ЛАНА», так и объединением «Планета» товаров подтверждается наличием сертификатов соответствия на каждую группу товаров, соответствием продаваемых товаров эталонным образцам и солидностью поставщиков.

Разнообразие продаваемых товаров объясняется тем, что обе организации стремятся к увеличению своего товарооборота за счет предоставления покупателям максимально широкого ассортимента товаров.

Ассортимент товаров обеих организаций не является абсолютно идентичным. Но именно этот факт и позволяет им позиционировать себя в качестве «единственного продавца единственного товара» и избегать при этом жесткой конкуренции между собой. Что же касается глубины ассортимента, то она не является по-настоящему разнообразной ни у одной из представленных организаций (табл. 4 Приложения).

Как видно из таблицы, количество выпускаемых промышленностью товарных групп намного шире тех, которые представлены в ассортименте ЗАО «ЛАНА» и объединения «Планета». Это значит, что политика диверсиификации, применяемая обеими организациями, содержит как положительные моменты, так и отрицательные. Последние заключаются в том, что видимое разнообразие товаров на деле оборачивается недостаточной насыщенностью и глубиной ассортимента. Однако, как показывают данные таблицы, коэффициент структуры ассортимента ЗАО «ЛАНА» (0,382) все же несколько выше, чем у его соперника. Именно данный факт и является одной из причин лидерства ЗАО «ЛАНА» на рынке.

Думается, что здесь ЗАО «ЛАНА» может повысить свою конкурентоспособность за счет: наращивания широты ассортимента (в соответствии с запросами потребителей); углубления и расширения ассортимента уже имеющихся товарных групп (особенно это касается стирально-моющих и чистящих средств, где объединение «Планета» хоть и ненамного, но все же опережает ЗАО «ЛАНА» по разнообразию наименований товаров).

В силу различных обстоятельств марочных товаров в продаже у ЗАО «ЛАНА» не так много. Объединение «Планета» более охотно закупает известные товары с маркой производителя (особенно это касается косметики и парфюмерии). Это позволяет ему не только привлекать покупателей, используя уже известные торговые марки и экономить на рекламе, но и формировать у покупателей чувство уважения к себе.

 

3.1.2 Ценовая  политика 

Важнейшей составляющей любого товара является его цена. Основной задачей ценообразования как ЗАО «ЛАНА», так и объединения «Планета» является постоянное увеличение доли рынка путем поддержания стабильно низких цен.

Часто в объединении «Планета» оптовым покупателям предлагают специальные цены на те или иные товары, однако и цены по специальным предложениям немного выше, чем в ЗАО «ЛАНА».

Не менее важным инструментом повышения конкурентоспособности  организации и товара является сервис. Перечень услуг обеих организаций указан в табл. 5 (см. Приложения).

Как видно из данных таблицы, ЗАО «ЛАНА» предоставляет своим потребителям более полный комплекс услуг, чем его конкурент. А это значит, что ключом к достижению конкурентного преимущества ЗАО «ЛАНА» по фактору «товар», стало наиболее полное удовлетворение запросов потребителей по сравнению с объединением «Планета».

Слабым же местом объединения «Планета» (и соответственно сильным ЗАО «ЛАНА») является сервис. Это значит, что ЗАО «ЛАНА» может несколько повысить цены на те товары, на которые распространяется «эксклюзивный» сервис; ввести новые виды сервиса, например, послегарантийное обслуживание; оставив цены на прежнем уровне, попытаться переманить часть клиентов объединения «Планета» к себе. Одним из важнейших элементов деятельности  организации является сбытовая политика, которую используют в своей работе обе организации. Здесь их главной целью является, с одной стороны улучшение качества и скорости обслуживания клиентов, а с другой – снижение расходов по сбыту товаров.

В отличие от объединения «Планета», ЗАО «ЛАНА» использует комбинированный метод сбыта продукции, одновременно являясь и оптовым и розничным продавцом. Это преимущество, которое позволяет ЗАО «ЛАНА» получать гарантированную прибыль от деятельности, привлекая к себе разные сегменты покупателей.

Для оптовых покупателей в ЗАО «ЛАНА» существуют различные виды скидок, при этом объединение "Планета" намного опережает ЗАО «ЛАНА» в стимулировании как персонала, так и покупателей. А это значит, что ЗАО  необходимо срочно улучшить свою деятельность в области стимулирования покупателей, переняв у объединения "Планета" самые эффективные методы стимулирования, которые в дальнейшем можно усовершенствовать.

Для оптовых покупателей в ЗАО "ЛАНА" существуют такие виды скидок, как:

За наличный и безналичный расчет при покупке товара предоставляются скидки с суммы в: 5 тыс.руб. – 2 %; 10 тыс.руб. – 3 %; 30 тыс.руб. – 5 %; 50 тыс.руб. – 7 %; 100 тыс.руб. – 10 %.

 

3.1.3. Организационные структуры

Теперь рассмотрим организационные структуры и состав отделов сбыта обеих организаций (см. рис. 16 и рис. 17).

Рис. 16. Организационная структура отдела сбыта ЗАО «ЛАНА»

Рис. 17. Организационная структура отдела сбыта объединения «Планета»

Сравнивая структуры и состав отделов сбыта обеих организаций, можно отметить, что обе организации строят структуру своих отделов, ориентируясь, прежде всего, на ассортимент продаваемой продукции. Состав и функции подразделений по сбыту обеих организаций почти идентичны: это от семи до девяти человек, среди которых товароведы–реализаторы, экспедиторы, менеджеры по продажам, маркетологи. Этот персонал занимается всеми вопросами, связанными с поставкой и реализацией товаров на местах: заключает договоры, контролирует ассортимент, дает предложения по рекламе товаров и следит за деятельностью конкурентов.

По составляющей «поставщики» ЗАО «ЛАНА» намного опережает своего соперника. Это объясняется как преимуществом в количестве поставщиков, так и гарантированным качеством поставляемой ими продукции. Объединение «Планета» не столь давно существует на рынке, поэтому количество ее поставщиков ограничивается примерно двадцатью заводами. Часть оптовых закупок производится у организаций-посредников из Москвы.

Таким образом, в вопросе доведения товара до потребителя позиции объединения «Планета» несколько слабее, чем у ЗАО «ЛАНА».

 

3.1.4 Стиль  управления и кадровая политика 

Гибкость и демократичность управления в ЗАО «ЛАНА» обусловлена, прежде всего, участием в управлении организацией ее персонала через общее собрание акционеров. К тому же генеральный директор ЗАО «ЛАНА» использует демократический стиль управления. Это помогает персоналу работать в обстановке взаимопомощи и согласия, обеспечивая хороший психологический климат в коллективе.

В объединении «Планета», на наш взгляд, существует более жесткое разделение труда и должностных обязанностей. Поэтому его персонал более ограничен в возможностях участия в управлении своей организацией

Финансовый потенциал как объединения «Планета», так и ЗАО «ЛАНА» очень высок. Обе организации стараются обходиться своими средствами, используя заемный капитал только в редких случаях.