Формирования контроллинга как метода управления экономикой промышленной организации

В диссертации автором отмечается, что в промышленной организации внедрение контроллинга происходит по трем направлениям: подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ); этап внедрения контроллинга; этап автоматизации (в случае необходимости). С точки зрения автора, целесообразно выделить основные этапы внедрения контроллинга в практику работы промышленной организации,  представим их на рисунке  2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Основные этапы внедрения контроллинга в практику работы промышленной организации

В работе показано, что для ряда крупнейших компаний, успешно применяющих механизм  контроллинга на основе управленческого учета, характерно повышение эффективности применения  плановых методов хозяйствования, кроме того, были зафиксированы существенные преобразования в области  информационного обеспечения, осуществляемого на основе управленческого учета. Также подтверждается, что внедрение контроллинга является для всех инновационным процессом коренного обновления методов хозяйствования. Компании убеждены, что достижения в контроллинге во многом связаны с существенными изменениями в сфере материального, и,  особенно, морального стимулирования сотрудников.

В заключении  второй  главы  автор делает вывод о том, что именно через механизм контроллинга достигается обеспечение равновесного состояния организации с окружающей средой, а также равновесного состояния организации как системы функциональных звеньев. Кроме того, свой вклад вносят проблемы в национальной экономике: изменяющиеся критерии оценки деятельности организации; отсутствие или ненадежность информации; не устоявшаяся система отчетности; неясные требования к предоставляемой коммерческой информации и т.д. В результате организации входят в период экономического кризиса не только не подготовленными к оперативному и адекватному воздействию на экономическую среду, а с целым комплексом проблем неуправляемости. Внедрение вертикальной структуры контроллинга в систему управления организацией позволяет лицам, принимающим управленческие решения, своевременно получать информацию о прогнозируемых дополнительных прибылях и возможных убытках в конкретном сегменте рынка;  анализировать конкретные сегменты рынка на предмет упущенной выгоды и инвестиционных проектов;  осуществлять мониторинг деятельности подразделений, дочерних и зависимых компаний на предмет соответствия их стратегий стратегии развития компании и поставленным задачам; оценивать в долгосрочной перспективе последствия принимаемых нормативно-правовых актов, касающихся деятельности организации. Подводя итог, можно утверждать, что цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости организации и «отслеживание» движения к намеченной стратегической цели развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей организации, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты-прибыль.

В третьей главе «Методические вопросы  обеспечения  использования контроллинга в промышленной организации» рассматривается структура организации контроллинга   на  предприятии  и   организация контроллинга  по центрам ответственности. Автор определяет, что одной из проблем, возникающих в связи с организацией контроллинга  по центрам ответственности, является изменение в системе сводного учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Возможны два подхода к ее решению: не связывать учет затрат по центрам ответственности с системой калькулирования, то есть рассматривать такой учет как параллельный, дополнительный, или искать возможности сочетания учета по центрам ответственности с калькуляцией себестоимости продукции. Этот вариант проще для реализации, но таит в себе опасность потери системности, отсутствие увязки данных производственного учета между собой, допущение разных итогов в группировке затрат по местам формирования и объектам калькулирования за один и тот же период. Второй вариант, по мнению автора, представляется более приемлемым. Существенное изменение системы калькулирования состоит в том, что отнесение косвенных расходов на виды готовой продукции осуществляется не путем их распределения, пропорционально выбранным базам, а в зависимости от степени участия центров ответственности в производстве данной продукции. Это более сложно, так как нужно учитывать внутрихозяйственный оборот (взаимооказываемость работ и услуг), но с применением трансфертных цен эта трудность, на взгляд автора, отпадает. Еще одним способом интегрировать информационные системы организации, связать центры ответственности  и наладить внутренние потоки информации внутри них, позволит оценка  особенностей  деятельности организации. Автор отмечает, что на ОАО «Автодизель» деление на центры ответственности определяется спецификой организации, и отвечает следующим основным требованиям: центры ответственности увязаны с производственной и организационной структурой; во главе каждого центра ответственности назначено ответственное лицо - менеджер; в каждом центре ответственности существует показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат; четко определены сфера полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Результаты работы центров ответственности отражаются в отчетах об исполнении бюджетов и смет, составляемых с заданной периодичностью. Учет затрат и доходов по центрам ответственности должен носить системный характер. Можно выделить три основных принципа, заложенных в систему учета по центрам ответственности: выделение зон ответственности и персонализация учетных документов; определение контролируемых статей, относящихся к отдельным центрам ответственности; составление руководителями центров ответственности смет и бюджетов и предоставление ими отчетности по фактическим результатам работы. Причем по каждому экономически обосабливаемому центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие, только ему показатели и формы отчетности. При организации контроллинга по центрам ответственности полученная продукция оценивается по внутрихозяйственным (трансфертным) ценам, поэтому важное значение имеет разработка методологии трансфертного ценообразования как инструмента оценки деятельности центров ответственности. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства. При использовании методики контроллинга по центрам ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен. В настоящее время допускается использовать в качестве трансфертной цены: показатель переменной себестоимости, или необходимо использовать полную или производственную себестоимость, или использовать в качестве базы  рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого подразделения организации. В свою очередь информация об объеме производства, как и по издержкам, должна быть представлена в виде отклонений. Величина отклонений, на которые необходимо реагировать руководителю центра ответственности, на наш взгляд, должна устанавливаться дифференцированно. Отклонения, превышающие + 1%, должны быть приняты во внимание руководителем центра ответственности, а когда отклонение равно + 3% , оповещают руководителя организации.

Далее в работе автор показывает, что основной акцент в сбалансированной системе показателей, как в любой традиционной системе учета, делается на оценку достижения финансовых результатов. Например, для ОАО «Автодизель» - это увеличение продаж и повышение рентабельности. Отличие сбалансированной системы показателей - в оценке работы компании базируется на основе четырех параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение заинтересованности персонала. Работы по оптимизации бизнес-процессов  ОАО «Автодизель» позволили прийти к следующим результатам:  выявлены  и устранены: неоправданное дублирование функций между сотрудниками (подразделениями) и «зоны безответственности»; «зоны неоптимальности», снижающие эффективность выполнения бизнес-процессов; выявлены резервы для сокращения издержек по бизнес-процессам. В своем исследовании автор делает вывод, что на ОАО «Автодизель» используется интегрированная система учета,  позволяющая на данном уровне производства экономить материальные и трудовые ресурсы. Интегрированная система учета допускает использование стандартных бухгалтерских проводок, ведение автоматического учета себестоимости: в финансовом учете - методом полной себестоимости, а в управленческом учете - с использованием системы «директ-костинг».

  Кроме того автор отмечает, что работы по оптимизации бизнес-процессов  в  ОАО «ЯЗДА» привели к созданию отдела общего бюджетирования и консолидации отчетности, который собирает информацию и представляет отчетность в управляющую компанию «Группы «ГАЗ». На заводе используется бесполуфабрикатный метод калькулирования себестоимости. Затраты по технологической цепочке из цеха в цех не передаются. Затраты по статьям калькуляции основных цехов суммируются, на них разносятся затраты вспомогательных цехов, добавляются общезаводские расходы. Для целей оптимизации затрат в системе контроллинга, автором предлагается алгоритм выбора модели  управления затратами в зависимости от особенностей деятельности промышленной организации и производства продукции,  оказания услуг, который представлен на рисунке 3.

      

 

 

Рисунок 3 - Алгоритм выбора  модели управления затратами

 в системе контроллинга промышленной организации

      

    Обозначенные автором методы необходимо использовать для достижения конкретных целей управления в области затрат, таких как: управление бизнес-процессами на предприятии (АВС-метод); достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии планирования и проектирования (метод «таргет-костинг»); достижение конкурентного преимущества продукта через целенаправленное снижение его себестоимости на стадии производства (метод «кайзен-костинг»); управление (сокращение или удлинение) жизненным циклом продукта через влияние на него суммарных затрат (метод управления затратами по стадиям жизненного цикла продукта); достижение конкурентного преимущества через целенаправленное улучшение качества продукта (метод управления затратами, влияющими на качество продукта); получение конкурентных преимуществ выпускаемого продукта (метод управления затратами в сравнении с затратами конкурентов); выбор обоснованной по затратам стратегии предприятия (метод стратегического управления затратами). В процессе  формирования системы контроллинга управления затратами промышленной организации целесообразно особое  внимание уделить  выбору модели, при этом следует учитывать ряд факторов, прежде всего, связанных с особенностями производственной деятельности. Указанные  модели  позволяют  адаптировать  систему учета затрат  на продукцию   к конкретным потребностям  деятельности организации.

Таким образом, контроллинг позволяет успешно решать проблемы, возникающие в рамках информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне. Создание системы контроллинга на любых предприятиях,  требует значительных затрат как финансового, так и интеллектуального характера. Кроме того, в настоящее время для эффективного функционирования организации важным становятся гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком. Это возможно только при условии создания  и внедрения в практику системы контроллинга.

В заключении приведены выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования и имеющие принципиальное значение для формирования  контроллинга как метода управления промышленной организацией.

  По теме  диссертации  опубликованы  следующие  работы:

Статьи в научных изданиях, включенных в перечень ВАК:

1 Зборовская, Е.Б. Роль и функции современного  контроллинга в управлении предприятием/Е.Б.Зборовская//Вестник Самарского государственного университета путей сообщения – 2009.- Т.1.- № 5(17).- С.77-81. (0,5п.л.).

2. Зборовская, Е.Б. Элементы стратегического  управления в системе контроллинга  затрат предприятий машиностроения/Е.Б. Зборовская// Ярославский педагогический вестник. – 2011.- Том 1.- №3.- С.122-124. (0,4 п.л.).

Публикации в других изданиях:

3.Зборовская, Е.Б. Формирование маркетинговой информации  на основе данных управленческого учета/Е.Б. Зборовская, Н.В.Майорова//Сборник научных статей /под общ. ред. Н.Д. Голдобина, М.В.Макаровой; МЭСИ, ЯФ МЭСИ, МУБиНТ.- Ярославль: Ремдер, 2005. – С.91-95. (0,5 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,25 п.л.).

4.Зборовская, Е.Б. Управленческий учет  как инструмент  развития  информационной  базы для принятия  эффективных  управленческих решений/Е.Б. Зборовская, Н.В. Майорова// Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного  взаимодействия»: материалы  Всероссийской научно-практической конференции (Ярославль, октябрь 2006г.) - Ярославль: Изд-во ЯРГУ, 2006.- С.141-143. (0,2 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,10 п.л.).

5.Зборовская, Е.Б. Разработка программы реструктуризации управления промышленными предприятиями/ Е.Б. Зборовская//Актуальные проблемы экономики, управления и права: материалы внутривузовской научно-практической  студенческой  конференции (Коломна, 20ноября 2007г.)- Коломна, 2007.- С.37-43. (0,65п.л.).

6.Зборовская, Е.Б. Финансовый анализ как информационный источник для проведения маркетинговых исследований/Е.Б. Зборовская, Н.В. Майорова; ЯФ МЭСИ// Эффективность современного маркетинга: сборник научных статей 10-й Международной научно-практической конференции (Ярославль, 12 декабря 2007 г.).- Ярославль: Аверс Плюс, 2007.- С.161-164. (0,35 п.л., в соавторстве, вклад автора 0,2 п.л.).

7.Зборовская, Е.Б. Необходимость внедрения  контроллинга  в практику российских организаций/Е.Б. Зборовская// Тенденции развития современных информационных технологий, моделей экономических, правовых и управленческих систем: материалы IV международной научно-практической конференции  (Рязань,  25 марта 2009г.).- Рязань, 2009. - С.89-93. (0,4п.л.).

8. Зборовская, Е.Б. Эволюция и сущность  контроллинга/Е.Б. Зборовская; ЯФ МЭСИ// Молодежь. Образование. Экономика: сб. науч. статей 10-й Всероссийской научно-практической  конференции молодых ученых, студентов  и аспирантов  (Ярославль, 24 апреля 2009г.). – Ярославль:Ремдер.- С.419-424. (0,4п.л.).

9.Зборовская, Е.Б. Контроллинг как  элемент системы управления предприятием  в современных условиях/Е.Б. Зборовская//Актуальные  проблемы экономики, управления  и права: материалы IV научно-практической конференции (Коломна, 25 ноября 2009г.).- Коломна, 2009. – С.20-24. (0,5п.л.).