Формирования контроллинга как метода управления экономикой промышленной организации

Апробация  результатов диссертационного исследования:

Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ОАО «Автодизель», и ОАО «ЯЗДА», а также  в рамках Всероссийской научно-практической конференции  «Экономическая теория, прикладная экономика и хозяйственная практика: проблемы эффективного  взаимодействия». (Ярославль, ЯрГУ, 2006); Внутривузовской научно-практической  студенческой  конференция «Актуальные проблемы экономики, управления и права». (Коломна  2007); IV международной  НПК «Тенденции развития современных информационных технологий, моделей экономических, правовых и управленческих систем». (Рязань  2009); III Международной  научно-практической  конференции «Инновационное развитие  российской экономики». (Москва, МЭСИ 2010); 12-ой Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, студентов и аспирантов. (Ярославль, ЯФ МЭСИ 2011г.); X Международной научно-практической конференции «Партнерство бизнеса и образования в инновационном развитии региона», Тверской филиал Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (Тверской филиал МЭСИ) - Тверь, октябрь 2011.

        Структура  и объем  диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка  использованных источников, включающего 145 наименований. Основное содержание работы  изложено на 178 страницах и включает 26 таблиц, 13 рисунков, 16 приложений.    

Основное содержание  работы

Во введении обоснована актуальность, сформулирована гипотеза, определены цель и задачи исследования. Обоснована научная новизна, изложена практическая значимость, приведены  данные об апробации работы и публикациях по теме диссертации.

       В первой  главе «Роль  контроллинга   в   управлении  промышленной организацией» исследованы теоретические  вопросы   содержания категории  контроллинга, его  принципы и функции,  дискуссионные вопросы  и аспекты развития. Показано, что различные авторы  трактуют понятие «контроллинг» по-разному. Сущность контроллинга раскрывается разными учеными через многообразие точек зрения на его определение: контроллинг как одна или несколько управленческих функций, как правило, планирование и контроль, как управленческий учет, как информационное обеспечение управления и поддержка принятия управленческих решений, как инструмент достижения целей организации, как управленческая философия и образ мышления руководителей, как управленческая концепция, как система управления. Для понимания сущности контроллинга в работе рассмотрена категория контроллинга и ее генезис, дано общее определение системы контроллинга: он представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности организации. В основе контроллинга, как части системного управления организацией, лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базы для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при принятии управленческих решений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибок, отклонений и просчетов - как в настоящем, так и будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Основными задачами контроллинга является выявление резервов и корректировка производственного потенциала промышленной организации  в связи с наступлением кризисных ситуаций. Решение этой задачи связано: с определением фактического состояния организации и его структурных единиц; с прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени; заблаговременным определением места и причин отклонений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц; обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей; поиском слабых и узких мест в деятельности организации. Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, насколько хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.  Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с: разработкой методик планирования; представлением информации для составления планов; установлением допустимых границ отклонений;  анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений; учетом и контролем затрат и результатов; разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;  стимулированием планирования.

Далее автором отмечается, что системой контроллинга реализуются следующие специальные функции: а) методологическая (разработка системы показателей деятельности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования, формирование управленческой отчетности); б) контрольная (обеспечение достоверности учетных данных, основанное на своевременном мониторинге достигнутых показателей, целей и задач по центрам финансовой отчетности); в) аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству). В свою очередь базисом системы контроллинга выступают показатели, характеризующие состояние промышленной организации и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности. В современных сложных условиях деятельности, для эффективного управления своей стратегией необходимо иметь действенный инструмент для мониторинга. С этой целью в промышленных организациях может быть использована Система Сбалансированных Показателей (BSC), которая позволяет обеспечить комплексный подход к планированию и контролю с помощью  традиционных финансовых и разнообразных качественных показателей. В системе контроллинга организации важное место занимает определение инструментария для реализации функций планирования и контроля по сферам деятельности. При этом чаще всего выделяют контроллинг маркетинга; контроллинг обеспечения ресурсами; контроллинг в области логистики; финансовый контроллинг и контроллинг инвестиций. Некоторые экономисты выделяют следующие основные принципы контроллинга: своевременность и оперативность; релевантность информации; соответствие стратегическим целям развития организации; гибкость. Автор полагает,  что  такая  традиционная  оценка  принципов  недостаточна.  Дело  в  том,  что  упущен  главный  принцип  контроллинга  -  управление  по  отклонениям.  Далее,  недооценен  такой  принцип,  как  соответствие  управленческих  решений  стадиям   жизненного  цикла  организации. Эти  принципы  известны,  но  они  рассматриваются  без  связи  с  контроллингом. Автор считает, что необходимо  сделать  их  составными  частями  организации  контроллинга.

 В заключении  первой главы автор делает вывод о том, что в современном обществе контроллинг, который носит прогнозный  характер и является внешним  рыночным  ресурсом, должен быть направлен  и ориентирован на перспективные задачи  развития организации, а также на успехи  конкурентов и лидеров отрасли. Управленческий учет и контроллинг имеют много общего, но, кроме этого,  присутствуют и отличия. В настоящее время вновь становится актуальным направлением внедрение управленческого учета, который отличается от времен плановой экономики и в основном поглощен финансовым и налоговым учетом. На основании этого можно сделать вывод, что в рыночной экономике управленческий учет  только делает первые шаги, так как нацелен только на анализ текущих задач и на внутренних пользователей бухгалтерской финансовой информации. В свою очередь контроллинг не только позволяет учитывать текущие задачи, а  должен включать сопоставление экономически полезной информации с  организациями - конкурентами и лидерами отрасли. Таким образом, контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде создания внутри организации подсистемы управления, координирующей деятельность всех функциональных подсистем и обеспечивающей посредством непрерывной информационно - аналитической поддержки, подготовки, принятия и реализации управленческих решений, направленных на достижение единых целей организации и обеспечение эффективного функционирования организационной системы  в долгосрочной перспективе.

Во второй главе «Пути  перехода от оперативного контроллинга к стратегическому» рассматривается совершенствование оперативного  управления   в    организации,    методы   и инструменты  перехода  от  оперативного к    стратегическому контроллингу. Автор определяет, что контроллинг  в  своем  развитии  прошел  несколько   периодов,  которые  характеризуют его  роль  в  управлении  производством.  Как  правило,  в  условиях недостаточно  развитого  рынка  планирование  имеет  небольшую  глубину. Фирмы  акцентируют  свои  усилия  на  решении  текущих  задач.  До  стратегии  дело  доходит  значительно  позднее,  когда  возникают  непредвиденные   трудности.  Тогда  менеджмент  начинает  искать  пути  выхода  из  тупиковых  проблем. Выявление   причин  сбоев  в  системе управления позволяет нам определить  «болевые  точки»  в   организации  управленческой  деятельности  и наметить главные направления по их устранению, что отражено автором на рисунке 1.

 

Рисунок 1- Типичные недостатки современных систем управления

 

        В работе автор отмечает, что по-прежнему одной из основных проблем современной промышленной организации является недостаточно четкое планирование ее деятельности. Данную задачу можно решить с распределением проблем по важности, и на основе этого приступать к планированию работ каждого подразделения. В управлении затратами крупных предприятий могут найти применение различные методы. Их выбор обусловлен, в первую очередь, целями управления и наличием условий для применения. В связи с этим автором рассмотрены возможности методов управления затратами и условия их применения. Совокупность методов управления затратами промышленной организации и их сущность представлены в таблице 1. Необходимо отметить, что перед менеджментом  организации встает  задача  выбора  наиболее  подходящего  варианта  управления  затратами и   контроля  за  процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем.

Таблица 1 - Сущность и условия применения методов  управления  затратами промышленной организации

Метод	Сущность метода	Условия применения метода
Абзорпшн-костинг	В себестоимость продукции включаются все затраты  (в том числе и накладные).	Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции.
Директ-костинг	Постоянные накладные расходы не включаются в себестоимость продукции, а относятся непосредственно на счет прибылей и убытков в том периоде, когда они произошли.	Разделение затрат на переменные и постоянные.
Стандарт-кост	Для каждого вида затрат (материальных, трудовых и других) определяются обоснованные нормы расхода (стандарты) ресурса на единицу продукции. Затраты ресурсов по нормам и отклонения от норм потребления ресурсов учитываются отдельно.	Наличие системы стандартов (норм и нормативов).
Метод ABC	Деятельность предприятия рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат предприятия в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций.	Выделение видов деятельности и операций по ним.  Расширение существующей системы бухгалтерского учета. Дополнительное обучение персонала.
CVP-анализ (анализ точки безубыточности)	Основывается на сопоставлении трех величин: затрат предприятия, дохода от реализации и получаемой прибыли, соотношение которых позволяет определить выручку от реализации (объем реализации), которая при известных величинах постоянных затрат предприятия и переменных затрат на единицу продукции обеспечит безубыточность деятельности или планируемый финансовый результат.	Соблюдение системы допущений (неизменность цены; разделение затрат на переменные и постоянные; отсутствие отклонения фактических постоянных и переменных затрат от плановых). Для графического решения количество видов продукции не должно превышать 3-4.
Таргет-костинг	На основании заданной цены реализации изделия и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия. Обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции. Является инструментом стратегического управления затратами.	Тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями предприятия. Постоянное применение.  Организация постоянного контроля уровня затрат. Надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке.
Кайзен-костинг	Предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции, используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем.	Постоянное применение. Проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат. Вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации.
Кост-киллинг	Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью.	Наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии.  Стремление руководства предприятия к снижению издержек. Определенным образом построенная система мотивации персонала.
LCC-анализ	Затраты определяются на производство и продажу конкретного продукта в течение всего его жизненного цикла и в дальнейшем сопоставляются с соответствующими доходами. Применяется в стратегическом управлении затратами.	Наличие точных и детальных маркетинговых описаний состояния рынка и позиционирования продукции или услуг предприятия. Четкая идентификация этапов жизненного цикла продукта.
Метод VCC	Рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами.	Соответствие стратегического позиционирования предприятия особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка. Полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов предприятия, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием.
Бенчмаркинг затрат	Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами.	Правильный выбор предприятия-эталона. Наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения.

    

     Автор в работе показывает, что для  перехода  от  оперативного контроллинга к  стратегическому можно  использовать  различные  инструменты.  В  соответствии  с  концепцией  исследования автором  предложена  своя  классификация  инструментов  по  принципу  влияния  на  виды  менеджмента  и  на  цели  контроллинга. Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице  2, составленной автором.

        Таблица  2  -  Основные инструменты стратегического и оперативного контроллинга 

Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Управленческий анализ
1. Анализ перспектив  реструктуризации  бизнеса с использованием  трансфертного ценообразования. 2.Анализ  эффективности  реинжиниринга бизнес-процессов, системный  анализ. 3.Портфельный анализ. 4.SWOT- анализ  и SNW-анализ и др. Бенчмаркетинг. 5.Инвестиционный анализ. 6.Методика  стратегического  анализа затрат (SCA). 7.Методика анализа жизненного цикла продукции (LCC)  и др.	1.Анализ товарно-материальных  ценностей (планирование и контроль  уровня запасов и др.). 2.Анализ методов  оптимального  ценообразования. 3.Анализ  будущих доходов  и расходов и финансовых результатов. 4.Анализ нефинансовых параметров деятельности предприятия  и принятия решений в нестандартных ситуациях. 5.Анализ рисков  предпринимательской  деятельности и др.
Управленческий учет
1.Мониторинг  соответствия  стратегическим  целям  миссии  организации. 2.Подготовка бизнес-планов, инвестиционных проектов. 3.Формирование стратегических  карт.	1.Системы и методы  учета затрат и калькулирования  себестоимости продукции (работ, услуг). Методы распределения затрат. 2.Методы ценообразования  и др.
1.Система раннего предупреждения «узких мест», теория ограничений. 2.Планирование  и бюджетирование, формирование смет. 3.Внутренняя управленческая  отчетность с формированием картины  бизнес-процессов. 4.Сбалансированная система  показателей, применение при необходимости  систем ключевых показателей эффективности ZVEI, RL и DuPont и др. 5.Геоинформационные системы  в контроллинге.

 

Далее автор отмечает, что  оперативный  контроллинг,  при  всех  своих  достоинствах,  имеет  в  настоящее  время  пока  незрелую  форму  проявления. Это  первая  особенность  контроллинга. Вторая  заключается  в  том,  что  до сих пор  не  накоплен  достаточный  опыт  внедрения контроллинга   из-за  его  недооценки  менеджментом. Укажем  признаки   уровня  его слабого  развития  в  промышленности.  Это проявляется  в  следующем: 1) в  условиях  отсталой  материально-технической  и  технологической  базы,  показатели  затрат  искажают  реальную  картину  и   снижают  возможности  верно  оценить  и  оптимизировать  процессы  преодоления  разрыва  между   издержками  на отсталом  и  передовом  производстве;  2) в  связи  с  низким  уровнем  конкуренции,  особенно  в  отраслях  оборонного  комплекса,  где  преобладает  государственный заказ,  затраты  зачастую  тяготеют  к  индивидуальным,  что  снижает  стимулирующие  возможности  среднеотраслевых  показателей; 3) в  связи  с  продолжающимся   недофинансированием   социальной  сферы  в  состав затрат  включаются  не  относящиеся к  производству  издержки,  в частности,  расходы  на  содержание  детских  садов, футбольных  клубов, что  искажает  структуру  себестоимости  и  не  позволяет    определять   стратегию ее  снижения; 4) в  условиях  информационной   необеспеченности и  закрытости  затруднен  выбор  вариантов  оперативного  реагирования  на  процессы  «отклонения  от намеченного»; 5) ориентация в  значительной  степени  на  материальные  затраты  и  недооценка  вложений  в  человеческий капитал  искажает  роль  живого  труда,  квалификацию  работников  в   совершенствовании производства.

Автор подчеркивает, что особенностью контроллинга для организаций машиностроения может быть, как правило: изношенность оборудования; приблизительный расход материальных ресурсов при имеющихся нормативах запасов; создание различных резервов, учитываемых в себестоимости продукции в составе затрат организации, например, резерв на ремонт основных средств и других; иные затраты, включаемые в себестоимость; высокая себестоимость брака и возвратных отходов; значительная доля общехозяйственных расходов организации; отсутствие управленческого учета или его элементов. Как показывает анализ, в структуре себестоимости продукции машиностроения весьма значительную долю составляют условно-постоянные затраты, эффективное управление которыми, является достаточно сложной задачей. Поиск путей решения этой задачи неизбежно приводит к необходимости создания системы контроллинга условно-постоянных затрат предприятия, являющейся частью системы контроллинга организации, в которой используемые инструменты и методы были бы адаптированы к отраслевой специфике отечественных предприятий. Таким образом, в успешном обеспечении достижения менеджментом машиностроительного предприятия поставленных предпринимательских целей, использование системы контроллинга может сыграть весьма значимую положительную роль.