Формирование группового поведения в организации

развивайте чувство  принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности  в решении проблем, открывающейся в совместной работе;

позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

в драматической форме  продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;

покажите группе невозможность  достижения поставленных ею целей;

посейте недоверие между  людьми и прежде всего к лидеру группы;

образуйте «раскольнические»  подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего – превратите в перебежчика лидера группы;

ассоциируйте чувство  принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;

устраните лидера путем  перемещения его на другое место работы.

Менеджеру могут пригодиться  и советы американских ученых, которые  рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

сделать группу меньше;

поощрять согласие с  целями группы;

стимулировать соревнование с другими группами;

выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;

если необходимо, изолировать  группу от негативного влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

сделать группу больше;

расформировать группу;

выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;

поощрять несогласие с задачами группы;

не изолировать группу.

Наконец заслуживают  внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой [7, с. 85]:

оцени потенциальные  возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

обозначь место и  значение каждого члена группы в  решении общей задачи;

поставь перед группой общую  цель, не забыв убедить каждого, что  общая цель – это и его личная цель;

распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

обсуди первые трудности с ориентацией  на выявление их причин;

предложи группе постоянно квалифицировать  свою деятельность;

стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);

развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому  в зависимости от его вклада;

разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;

веди коллективный и публичный  разбор противоречий;

поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;

раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в  общем деле;

децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);

поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины  и пути устранения ошибок;

не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;

все групповые проблемы разрешай совместно  и гласно;

давай постоянную информацию о достижениях  каждого;

всем членам группы дай право  свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело или  занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

отдели усилия по генерированию  идей от их оценки. Сначала собери все  предложения, а потом обсуди плюсы  и минусы каждого из них;

выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.

Таким образом, в своем  становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры  могут по-разному влиять на групповое  поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.

Члены группы играют в  ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство  людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

 

1.3 Потенциал группы и его результативность

 

На формирование потенциала группы оказывают влияние все  ее основные характеристики. но особое место среди них занимают групповые нормы. Они являются стержнем всех процессов групповой динамики и напрямую связаны с результативностью потенциала, как самой группы, так и каждого ее члена и всей организации.

Исследования, проведенные  примерно в одно и то же время  В.М. Бехтеревым в России и Э. Мейо в США, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, человеку легче работать, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ждет от него высоких результатов. В том случае продуктивность группы значительно возрастает за счет повышения индивидуальной производительности. Более того, групповая норма производительности может увеличиться в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха [11].

Э. Мейо объяснил этот феномен тем, что нормы способствуют созданию атмосферы, которая не только определяет поведение каждого, кто считает группу «своей», но и усиливает проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе складывается по формуле либо 2+2 = 5, либо 2+2 = 3.

Положительный или отрицательный  характер воздействия этой неформальной структуры на результативность зависит  от целого ряда факторов. Ю.Д. Красовский делит их на две группы: основные и переменные. Мы будем их называть качественными и количественными [7, с. 102].

К качественным относятся:

профессиональная сработанность  группы, показателями являются взаимозаменяемость, взаимодополняемость и взаимоответственность;

морально-психологическая  сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимопомощи и взаимоподдержки;

стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

групповой уровень притязаний, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей;

требования к конечному  результату, который определяет групповую  работу;

открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях межгруппового соперничества;

половозрастной состав;

внутригрупповые межличностные  коммуникации;

время существования  группы;

групповую норму производительности.

Каждый из перечисленных  факторов по-своему проявляется при  воздействии неформальной структуры  межличностных отношений на результативность группы в зависимости от своей позитивной или негативной направленности. При этом фактором, который организует, фокусирует воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это подтверждают исследования Ф. Бородина и Н. Корняка, которые были ими проведены на основе многочисленных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт» [16, с. 76].

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц (5 человек). Она работала хорошо, перевыполнял норму. Руководитель определял общий  объем работы, а переводчицы распределяли его между собой, помогая друг другу.

В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу каждого и сообщал  о работе на предстоящую неделю. Совещания проходили живо. Сами переводчицы  предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточно опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.

Первые же переводы помогли  конструкторам существенно продвинуться в разработках. Ее переводы оказались  высокого качества, объем работы значительно  превысил тот, который был в группе.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень  довольны ее работой и высоко оценили  инициативу. Она стала работать самостоятельно.

Через два месяца отношение  к переводчице со стороны сотрудников  резко изменилось. Руководитель отдела не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности, прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А потом стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

Однако ситуация развивалась  в худшую сторону. К тому же общий  объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа начала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и  ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое недоброжелательное молчание.

Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов  по-прежнему сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативу той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным  и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода.

– Есть нормативы, мы по ним и работаем.

Группа стала неуправляемой.

Тогда руководитель добился  пересмотра премий за перевыполнение норм и за качество переводов. Результат  оказался неожиданным: четыре переводчицы  подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Эта ситуация раскрывает внутригрупповые отношения с  разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы формируются  на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких  группах существуют определяющие роли, статусы, у каждого своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению  к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

Группа вместе с лидером  защищает себя от посягательств на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием  борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно она является самым уязвимым местом.

Группа готова пойти  на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого  не происходит, группа может пойти  на крайние меры: целиком уволится.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить с работниками  отношения так, как этого требуют  закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Он допустил целый  ряд ошибок:

принял управленческие решения, не считаясь с мнением группы;

ответил на вызов инициативной сотрудницы, но проглядел реакцию  группы на этот вызов;