Анализ внешней и внутренней среды организации на примере МБДОУ «Детский сад № 27»

В предложенной структуре управления по вертикали и по горизонтали выделяются два фактора: специализация в распределении основных функций при их одновременной интеграции и количество труда, необходимого для обеспечения учебно-воспитательного процесса. Заметим, что такая модель представляет демократически централизованную систему с особым характером связей между субъектами (органами) управления.

Данная модель внутрисадовского управления определяет баланс задач всех органов управления со структурой целей; соответствие иерархических уровней задач и управленческих звеньев; оптимизацию соответствия задач, полномочий и ответственности органов управления.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

На протяжении ряда лет в МБДОУ проводится большая работа по художественно-эстетическому и гражданско-патриотическому воспитанию дошкольников.

Содержание программы дает возможность детям 3–6 лет осваивать культурно-исторический опыт своего народа, помогает воспитывать гражданско-патриотические чувства дошкольников.

Вся работа построена на народном календаре, годичном цикле жизни русского народа, и включает в себя постепенное знакомство ребенка одновременно в единой цепочке с русской речью, обычаями, праздниками, обрядами, рукоделием, ремеслами, историей, культурой.

 Формирование патриотических чувств проходит эффективнее, если детский сад устанавливает тесную связь с семьёй. Необходимость вовлечения семьи к процессу ознакомления дошкольников с социальным окружением объясняется особыми педагогическими возможностями, которыми обладает семья и которые не может заменить дошкольное учреждение. Всё это создаёт благоприятные условия для воспитания патриотических чувств, высших нравственных качеств. Детский сад в своей работе с семьёй опирается на родителей не только как на помощников детского учреждения, а как на равноправных участников формирования детской личности.

Работа по программе «Народная культура» дает детям познавательное, речевое, художественно-эстетическое, эмоциональное, нравственное развитие.

 

 

2.3 Внешняя среда  организации МБДОУ и SWOT-анализ

 

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

Факторами внешней среды прямого воздействия являются потребители, поставщики, посредники, органы власти, законы, профсоюз, конкуренты.

Применительно к исследуемой организации наиболее важными из них являются следующие: потребители, поставщики, органы власти и издаваемые ими законы, конкуренты.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных факторов.

Поставщики и потребители – самые значимые для МБДОУ элементы внешней среды. Как было сказано выше, в роле потребителей выступают дети, т.к. они пользуются услугами данного учреждения. Поставщики также играют не малую роль, т.к. по каким ценам закупят продукты питания и методический материал. Поставщики представлены таблице 5.

 

Таблица 5 – Поставщики МБДОУ №27

Поставщик	Продукция
ООО ТД «Молошка»	Молоко, сметана, масло, творог
ОАО «Красноярский хлеб»	Хлеб (пшеничный, ржаной), батон
ОАО «Дары Сибири»	крупы, макаронные изделия, овощи, консервы
ООО ТД «Мясничий»	Мясо говядины
ООО «СибГост»	Куры, яйцо

 

Потребители – это силы, которые стоят в цепи продвижении товара до конечного потребителя. Это отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент.

Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

– общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются;

– классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям);

– составляется опросный лист, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в%, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

– а нал из деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента.

– вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.

Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет – потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков.

Поставщики – это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.

Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, её привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.

Рассмотрим факторы косвенного воздействия.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе – выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли.

При изучении государственно – политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами.

При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль.

Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии.

Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Оценка внешней среды организации и SWOT- анализ приведены в таблицах 6 и 7 соответственно.

Таблица 6 – Оценка внешней среды организации

Факторы	Важность	Влияние		Направленность	Возможности и Угрозы
Экономические
Снижение реального уровня заработной платы	2	3		-1	2*3*(-1)= -6 у
Снижение финансирования	3	3		-1	3*3*(-1)= -9 у
Политические
Рыночные
Высокий уровень конкуренции	2	2		+1	2*2*(+1)= +4 в
Социокультурные
Ценность воспитания и развития	3	3		+1	3*3*(+1)= +9 в
Технологические
Эффективные формы воспитания и развития	2	2		+1	2*2*(+1)= +4 в
Продолжение таблицы 6
Возможность			Угрозы
+4 – Высокий уровень конкуренции +9 – Ценность воспитания и развития +4 – Эффективные формы воспитания и развития			-6 – Снижение реального уровня заработной платы -9 – Снижение финансирования

 

Таблица 7 – SWOT-анализ МБДОУ

		Факторы внешней среды
		Возможности 1. Ценность воспитания  и развития	Угрозы 1.Снижение финансирования
Факторы внутренней среды	Сильные стороны 1.Качественное предоставление услуг	Повышение квалификации воспитателей	Устраивать дополнительные занятия
	Слабые стороны 1.Нехватка финансирования	Благотворительные театральные постановки (платный вход)	Поиск дополнительных источников финансирования