Анализ организации управленческого труда и оценка его эффективности в ООО ТД «ТЕСО»

9. Заполнение трудовых книжек ООО ТД «ТЕСО»:  отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

10. Работа по профессиональном продвижению кадров ООО ТД «ТЕСО»:  гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих. Отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов. Руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

11. Рассмотрение писем жалоб, заявлений ООО ТД «ТЕСО»:  юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления. Руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

12. Создание мотивации персонала к труду ООО ТД «ТЕСО»:  отдел маркетинга – предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения. Гл. бухгалтер – организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия. Гл. инженер – обеспечивает повышение эффективности производительности труда. Гл. экономист – организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления. 

13. Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом ООО ТД «ТЕСО»:  отдел маркетинга – вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления. Гл. инженер – проводит мероприятия по усовершенствованию организации труда и управлению. Руководитель – организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

14. Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала ООО ТД «ТЕСО»:  отдел маркетинга – проводит анализ персонала. Отдел кадров – организовывает анализ персонала.

Руководство ООО  ТД «ТЕСО», чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.

Делегирование линейных полномочий и возникающая  в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации  деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников.

Получатель  полномочий ООО ТД «ТЕСО» принимает  на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с  проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом.

Конечно, координация  не является обязательным результатом  определения линейных отношений. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

Принцип единоначалия и необходимость ограничения  нормы управляемости - это понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям.

В ООО ТД «ТЕСО», которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у  которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена ООО ТД «ТЕСО»  вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним.

Несомненно, поскольку  высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько  имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем  пришло неисчислимое количество руководителей  к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать сложные проблемы. Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство ООО ТД «ТЕСО» будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и  обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для  обеспечения гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет  предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель ООО ТД «ТЕСО» должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия³⁸:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и  блокирование процесса делегирования  подчиненными ООО ТД «ТЕСО» имеет  шесть основных причин³⁹:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Параллельно делегированию  полномочий, руководство ООО ТД «ТЕСО» должно создать эффективные механизмы  контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения  информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу.

Таким образом, если механизмы контроля неэффективны, у руководства ООО ТД «ТЕСО» будут  основательные причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненным.

 

2.3.  Основные  направления совершенствования  организации управленческого труда  в ООО ТД «ТЕСО»

 

Основное направление  совершенствования разделения труда  ООО ТД «ТЕСО» - выбор наилучшего его варианта для каждого конкретного производственного участка с учетом экономических, технико-технологических, психофизиологических и социальных требований.

Главным экономическим  требованием к оптимальному разделению труда является обеспечение выпуска  продукции в заданных объемах и высокого качества при наименьших трудовых, материальных и финансовых затратах.

Технико-технологические  требования предусматривают выполнение каждого элемента работы соответствующим  исполнителем на данном оборудовании в установленное рабочее время. Эти требования в решающей степени определяют технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда ООО ТД «ТЕСО».

Психофизиологические  требования направлены на недопущение  переутомления работников из-за больших физических нагрузок, нервного напряжения, обеднения содержания работы, монотонности или гиподинамии (недостаточной физической нагрузки), что нередко ведет к преждевременному утомлению и снижению производительности труда.

Социальные  требования предполагают наличие в составе работ творческих элементов, повышение содержательности и привлекательности труда ООО ТД «ТЕСО».

Этим требованиям, как правило, отвечает не единственное организационное решение, поэтому  возникает необходимость выбора одного варианта разделения труда. Сложность данной задачи состоит в ее многоплановости, в выборе критериев определения границ, многовариантности способов разделения и кооперации труда в различных типах производства. Причем выбор варианта осуществляется в условиях противодействия различных факторов, характерных для производственного процесса. Например, повышение загрузки исполнителей увеличивает производительность труда, однако до известного предела, после которого наступает уменьшение производительности из-за преждевременного переутомления.

В результате разделения труда ООО ТД «ТЕСО» происходит специализация  рабочих, которая, с одной стороны, обеспечивает снижение затрат труда, а  с другой - может обеднить его  содержание, привести к повышению  монотонности (после известного предела) и снижению производительности. Повышение загрузки исполнителей не всегда означает увеличение времени производительной работы оборудования, возможна и обратная зависимость.

С установлением  более напряженных норм времени  необходимая численность исполнителей уменьшается, но увеличивается вероятность снижения качества изделий. Обеспечение в составе выполняемых операций творческих элементов (расчетов, настройки станков и т.д.) нередко связано с дополнительными затратами времени на единицу продукции, однако повышает содержательность и привлекательность работ, снижает текучесть кадров и т.д.

Выбор наиболее оптимального решения должен уравновесить действие различных факторов и обеспечить наиболее эффективное достижение производственной цели ООО ТД «ТЕСО». Для этого иногда необходимо проведение специальных экспериментов и исследований с применением математических методов и вычислительной техники (для выбора наилучшего варианта). Однако экономический и социальный эффект этих работ должен значительно перекрывает затраты на их проведение.

Проектирование  разделения труда ООО ТД «ТЕСО» путем  принятия оптимальных организационных  решений весьма эффективно и является одним из наиболее перспективных  направлений совершенствования  организации труда.

Разделение  является важнейшими факторами производства, в значительной мере определяющими формы организации труда.

В условиях ООО  ТД «ТЕСО» имеются возможности для  выбора наиболее рациональных форм разделения и кооперации труда.

Задача состоит  в том, чтобы правильно расчленить всю совокупность операций производственного процесса, определить оптимальный их набор для каждого рабочего места, соответственно расставить исполнителей и установить наилучшую взаимосвязь между рабочими путем рациональной кооперации их труда. Рациональное решение указанных вопросов позволяет более эффективно использовать живой и овеществленный труд, существенно сократить потери рабочего времени и простои оборудования, повысить эффективность производства ООО ТД «ТЕСО».

В современных  условиях повышение эффективности труда ООО ТД «ТЕСО» за счет совершенствования его разделения и кооперации должно осуществляться на основе более широкого совмещения профессий, расширения сферы применения многостаночного (многоагрегатного) обслуживания, дальнейшего развития коллективной (бригадной) формы организации труда рабочих.