Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Сентября 2014 в 17:31, курсовая работа
Систему адаптации нужно выстраивать так, чтобы она затрагивала по возможности все ее виды. При этом необходимо иметь в виду следующее: чтобы сформировать эффективную программу, недостаточно усилий менеджера по персоналу,- в этот процесс должны быть вовлечены руководители подразделений и будущие наставники, которые определяются также в рамках общей системы адаптации.
Главным критерием того, что период адаптации прошел успешно, является комфортное ощущение себя членом команды, чувство собственной полезности и значимости, профессиональная гордость за отличные результаты собственной работы, заслуженный авторитет в коллективе, полная удовлетворенность и уверенность в своих силах, завтрашнем дне.
Для данной категории сотрудников приоритетна социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, поэтому важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе.
Следующий по значимости аспект – профессиональный. Объяснить корпоративную специфику работы, научить основным производственным алгоритмам – задача наставника.
Немаловажен и психофизиологический аспект. Практика показывает, что часто кандидаты переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования о том, что работа физически сложна, остаются неуслышенными, как следствие – люди увольняются через неделю, объясняя это тем, что не справляются.
Специалисты, инженерно-технические работники: для данной категории персонала приорететна организационная адаптация, в ходе которой людей знакомят со спецификой работы подразделения, с тем, как налажены бизнеспроцессы и т.д..
Молодые специалисты: экономика растет. И компаниям требуется все больше работников разной квалификации, при этом на рынок их приходит все меньше по причине демографического провала. Для молодых специалистов наиболее приоритетна профессиональная адаптация. Важно избегать ситуаций, когда старшие коллеги воспринимают нового сотрудника, недавнего выпускника, как «помощника», которому можно передать всю черновую работу.
Линейные руководители: иногда считается, что руководитель обладает всеми необходимыми навыками и информацией, и поэтому, в отличие от специалистов, его необязательно вводить в курс дела. Это, конечно, неверно. Когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого есть опыт работы в других компаниях и иными системами ценностей и отношениями, организационная и социально-психологическая адаптация преобретают большее значение, чем профессиональная.
Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и продукции еиу придется усвоить также принятые стандарты а области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимултроваания персонала.
Топ-менеджеры: какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора – большая редкость. Адаптация руководителя проходит горраздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникатьпротиворечие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой – требуют новых идей.
Акцент адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревога и опасения, которые могут испытывать подчиненные из-за прихода нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе зачастую влекут увольнения сотрудников по собственному желанию.
«Бест-Недвижимость» - агентство полного цикла, то есть предоставляющее весь комплекс посреднических услуг при купле-продаже квартир и других объектов, причем как в новостройках, так и на вторичном рынке, а также помогающее сдать или снять жилую или нежилую недвижимость.
На сегодняшний день «Бест-Неджижимость» входит в число лидеров среди агентств недвижимости Москвы и Подмосковья, имеет разветвленную сеть представительств и подразделений по всему региону. При этом компания имеет целый ряд своих особенностей, в том числе и структурных.
Свою историю «Бест-Недвижимость» ведет с 1992 года. Однако на самом деле компания появилась за два года до даты официального основания. Первоначальное название - АОЗТ «Максмир». Эта фирма впоследствии была преобразована в корпорацию «Бест-недвижимость», которую мы знаем.
В том же 1992 году открылось первое территориальное отделение компании - «Кузнецкий Мост».
Фактически предприятие вышло на рынок, который в то время только формировался. Достаточно отметить, что какой-либо контроль в недвижимости появился лишь два года спустя, когда была введена система лицензирования риэлторов.
В 1994 году компания «Бест-Недвижимость» одной из первых получила лицензию на осуществление риэлторской деятельности, стала членом Московской ассоциации риэлторов (МАР) и Российской гильдии риэлторов (РГР).
В 1997 году корпорация предприняла шаг, который во многом определил ее будущую судьбу и структуру. На базе компании была создано отдельное подразделение — независимая компания-партнер «Бест-Тренинг», которая начала готовить собственные кадры для агентства.
В 2000 году «Бест-Недвижимость» стала уполномоченным агентом Правительства Москвы по ипотечному кредитованию.
Холдинг является лауреатом многих профессиональных конкурсов в области недвижимости, а также в сфере подготовки персонала и менеджмента.
Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий на примере компании «Бест-недвижимость».
По мере роста и развития компании изменялись требования к персоналу и методы подбора. В начале 90-х гг. «на улице» оказалось огромное количество работников закрывшихся предприятий. Многие из них отважились попробовать свои силы в только что легализованном риэлтерском бизнесе. Новые сотрудники приходили в компанию по рекомендациям старых. Никакой системы обучения не существовало, учились методом проб и ошибок. Основным стимулирующим фактором являлась возможность высоких заработков. Рынок недвижимости оказался очень доходным. Это обстоятельство стало привлекать в ряды риэлторов все большее количество желающих. Стали открываться новые отделения, осваиваться новые направления бизнеса. Параллельно этим процессам усилилась конкуренция на рынке. Компания поставила перед собой цель стать лучшим агентством недвижимости в Москве. Достичь этой цели можно, если удастся превзойти конкурентов во всем, что касается качества предлагаемых клиентам услуг, в том числе подразумевался и профессионализм сотрудников. Итак, компании стали нужны люди, обладающие такими личностными качествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность, а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями. Профессионально обученных риэлторов готовила школа менеджеров «Арсенал», которая направляла сотрудников в «Бест-недвижимость». Возникла проблема их «привыкания» к условиям работы именно этой компании. Тогда здесь и осознали необходимость разработки системы адаптации новых сотрудников. Основной упор был сделан на профессиональном аспекте. Идея готовить специалистов самим, подчиняя процесс обучения целям, задачам и ценностям компании, осуществилась: в 1998 г. начала работать Кадровая школа, готовящая риэлторов для работы в условиях компании «Бест-недвижимость».
Элементы адаптационной программы также взаимосвязаны. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива. В компании «Бест-недвижимость» действует программа адаптации,состоящая из нескольких элементов:
1.Организационная адаптация
Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.
2.Социально-психологическая адаптация
Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений — одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Ежемесячно компания принимает в каждое отделение около 10 новых сотрудников. Специфика риэлтерского бизнеса предполагает довольно высокую текучесть кадров. К тому же компания развивается и постоянно ощущает потребность в персонале. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.
3.Профессиональная адаптация
Цель профессиональной адаптации — овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.
Предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников. Большое внимание уделяется обратной связи. Традицией стали встречи менеджеров всех отделений по вопросам качества преподавания в Кадровой школе. На этих встречах каждый имеет возможность высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать стажеры, прошедшие обучение в Кадровой школе. Мнения менеджеров, а также анализ результатов работы выпускников школы помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности и разработать программы, позволяющие их удовлетворить.
Обучение не ограничивается посещением занятий в Кадровой школе. Овладение профессиональной ролью в полном объеме возможно только в процессе работы. Для этого активно используется наставничество.
В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:
• работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, — подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;
• поведение соответствует установленным требованиям;
• у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;
• успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;
• установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.
Данная система адаптации действует в компании «Бест-недвижимость» на протяжении двух лет. Ее внедрению предшествовала работа по анализу ситуации с кадрами в компании, определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках, планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременного внесения корректив в работу по адаптации. Программа действует во всех отделениях, что позволяет преодолеть разрозненность требований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративное единство. За время действия этой программы текучесть кадров снизилась на 10%, заметно улучшились финансовые показатели.
Подобная программа эффективна для предприятий с численностью от 50 до 100 чел., с развитой системой наставничества. Менеджеру по персоналу, ответственному за успех этой программы, необходимо хорошо разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознавать цели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.
Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников связана с системой найма персонала. Ведь в идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Допустим, соискатель –хороший специалист, но на предыдущем месте работы он привык к демократичному стилю управления, свободному графику, да и по своим личностным качествам не отличается пунктуальностью и любовью к дисциплине, а в вашей компании принят более авторитарный стиль руководства и строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка. Принимать ли на работу соискателя – решать вам, но в любом случае проблем с адаптацией такого сотрудника не избежать.
Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста.
Не стоит также забывать, что адаптация составляет единое целое с процессом прохождения сотрудником испытательного срока и дальнейшими трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующему основанию и даже последующему судебному разбирательству. Составленный по всем правилам трудовой договор – ваша защита от неприятных последствий.
Информация о работе Адаптация молодого специалиста в организации