Адаптация молодого специалиста в организации

 На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная  система управления адаптацией.

   В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

 Общая программа адаптации  касается в целом всей организации  и затрагивает следующие вопросы:

• Общее представление об организации: приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители;
• Виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• Оплата труда в организации;
• Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни; размер пенсии; возможности обучения на работе;
• Охрана труда и техника безопасности;
• Отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права ии обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
• Служба быта;

   После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывае вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

  Под этапами программы адаптации имеются в виду конкретные мероприятия, разрабатываемые службой управления персонала для эффективного введения работника в организацию и должность. Суммируя различные теоретичееские источники, можно выделить следующие основные мероприятия на этапах адаптации.

   На этапе введения в организацию ставится задача сформировать у сотрудника «правильные» представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личного и профессионального роста. Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально должен разъяснить основные пункты трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но так же он должен дать максимально полную информацию об организации. Для этого обычно создается так называемая «Книга сотрудника» или welkomе-book. Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде и может включать в себя следующие разделы: приветствие руководителя; карта-схема предприятия; описание организационной структуры; основные положения кадровой политики – миссия, ценности, корпоративные стандарты; правила внутреннего трудового распорядка и т.п..

  Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а так же задать вопрос менеджеру по персоналу или своему наставнику.

  Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome–тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия.

  Отдельное внимание следует уделить подготовке персонала к приходу новичка на уровнях как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний портал, где часто выделяют социальный блок, посвященный перемещению кадров. Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием предыдущих мест деятельности и основные достижения, должность, которую займет новичок в организации. Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах.

  Далее проходит знакомство новичка с подразделениями.

  Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получать от него обратную связь.

  На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимымии могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и точно передавать свои знания и наввыки другому человеку. Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставков тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

  Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъянить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайщее время.

  Подробная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включениемм в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

  Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

1.4 Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

  В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама организация. Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок чувствовал себя комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма обрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первоначально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

  Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начнльника отдела может оказаться недостаточно ресурсов – времени, желания и терпения. В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

  В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала.  Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-перых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников не много, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессы все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

  Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

  В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствиие ресурсов. Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль. Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

  Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

• Управление проектами по разработке адаптационных структур и инструментов;
• Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

  По отношению к новым сотрудникам:

• Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например  вводного инструктажа по технике безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.;
• Проведение ознакомительного тренинга (welcome-тренинг);
• Подготовка «книги сотрудника» (welcome-book);
• Эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
• Получение обратной свзи после окончания срока адаптации;

  По отношению к наставникам и линейным руководителям:

• Обучение навыкам наставничества;
• Разработка мотивационных схем для наставников.

  Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределению обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

  Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

• Определение должностных обязанностей нового сотрудника;
• Постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будет оценивать);
• Назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);
• Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;
• Отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательногго срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными, хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;
• Оценка выполненых заданий, проверка преобретенных знаний – в случае  обучения во время адаптации;
• Принятие решения относитеьно работы нового сотрудника в организации.

  Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Наставник не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работника самого «учителя».

  Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника, который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное рассписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

  На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других – институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

  Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

• Подготовка рабочего места нового сотрудника;
• Поздравление подопечного с началом работы;
• Описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

 Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела по персоналу, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровиика сможет акцентировать внимание на важных аспектах – с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях.

  Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

 1.5 Особенности адаптаций разных категорий сотрудников

  С точки зрения квалификации и должностного уровня сотрудников условно можно разделить на несколько категорий:

• Рядовые сотрудники, рабочий персонал;
• Специалисты, служащие, инженерно-технические работники;
• Молодые специалисты;
• Руководители среднего звена;
• Руководители высшего звена.

  Для каждой категории персонала имеют приоритетность разные аспекты адаптации.

  Рядовые сотрудники: адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание. Пи том, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная, и в случае малейших изменений в организаций увольняется.