Теория управления

Соответственно, основными целями развития коллектива компании ООО «Климатические системы» являются:

совершенствование структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного  состава, регулирование численности  работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

обеспечение социального  страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

стимулирование  средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и  поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Ниже мы рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала рабочей силы компании ООО «Климатические системы»:

1. Профориентация  и социальная адаптация.

2. Оценка результатов  деятельности персонала.

3. Следующим  шагом после того, как работник  адаптировался в коллективе и  получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда.

4. Подготовка  руководящих кадров в основном  ведется для того, чтобы руководящие  работники овладели умениями  и навыками, требующимися для  реализации целей организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно  корректировать в соответствии с  изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности  решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные  сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства.

От выбора стиля  руководства зависит не только авторитет  руководителя и эффективность его  работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Завоевание  авторитета в коллективе, как и  управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Акбердин Р.З., Балыбердина Г.Р. Развитие рыночных отношений на машиностроительных предприятиях в условиях акционерной формы хозяйствования. Вестник машиностроения, 2006. N 1.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2005.
3. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 2007.
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2007.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004.
6. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Из-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2006.
7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2008.
8. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2005.
9. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М.: 2008.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Е.М.Пеньковой. - М.: Прогресс, 2004.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 2003.
12. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 2007.
13. Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –2006.-№4.
14. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2002.
15. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –2008.-№8.
16. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006.
17. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006.
18. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. Пособие для сотрудников внешнеторговых организаций, совместных предприятий, смешанных фирм. Пер. с англ. /Вступ. ст. Ю.В.Пискулова. -М.: Прогресс, 2007.
19. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. М.: Финансы и статистика, 2006.
20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: "Высшая школа", 2009.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Таблица 1

Источники найма на работу.

Наименование  источника найма	Уд. вес, %.
Рекомендации  друзей и родственников. Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала. Объявления, реклама. Различные источники  внутри компании. Инициативные письма-сообщения  о приёме. Инициативные звонки по телефону в компании. Прочие.	24   23 21 13 7 7 5
Всего	100

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Таблица 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники  привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени  привязанности к организации. Улучшениесоциально-психологического климата на производстве. Низкие затраты  на привлечение кадров. Претендентов  на должность хорошо знают в организации. Претендент  на должность знает данную организацию. Сохранение  уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение  занимаемой должности для роста  молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление  панибратства при решении деловых  вопросов, так как только вчера  претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя, так как  автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество  переводов на новую должность  не удовлетворяет потребность в  кадрах. Удовлетворяется потребность  только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники  привлечения персонала.
Более широкие  возможности выбора. Появление новых  импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие  затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный  период адаптации. Блокирование  возможностей служебного роста для  работников организации. Нового работника  плохо знают в организации

 

Таблица 3

Структура кадров предприятия ООО «Клуб путешествий»

Категории работников	Годы
	2003		2004		2005
	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%	Чел.	Уд. вес,%
Весь персонал	24	100	20	100	18	100
в том числе:
- промышленно-производственный персонал, из него:	23	95,83	19	95	17	94,44
- рабочие;	13	54,17	10	50	9	50,00
- служащие	10	41,67	9	45	8	44,44
- непромышленный персонал;	1	4,17	1	5	1	5,56

 

Таблица 4

Показатели  движения кадров по ООО «Клуб путешествий»

Показатели	Годы
	2003	2004	2005
Среднесписочная численность работников, чел.	24	20	18
Принято, всего чел.	3	1	1
Выбыло, всего чел.	2	5	3
в том числе:
по собственному желанию, чел.	1	2	0
уволено за прогул и другие нарушения  трудовой дисциплины, чел.	0	0	1
по другим причинам, чел.	1	3	2
Коэффициент текучести	0,04	0,10	0,06
Коэффициент оборота по приему	0,13	0,05	0,06
Коэффициент оборота по выбытию	0,08	0,25	0,17
Коэффициент постоянства кадров	0,92	0,75	0,83

 

Таблица 5

Показатели  производительности труда работников

ООО «Клуб путешествий»

Наименование показателя	Годы			Изменение +/-
	2003	2004	2005	04/03	05/04
1. Выпуск ТП, тыс. руб.	9 352	10 633	16 014	1 281	5 381
2. Численность работников ППП,  чел.	23	19	17	-4	-2
3. Численность рабочих, чел.	13	10	9	-3	-1
4. Удельный вес рабочих,%	56,52	52,63	52,94	-3,89	0,31
5. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год	226	224	228	-2	4
6. Продолжительность рабочего дня,  часов	8	8	8	-	-
7. Среднегодовая выработка тыс.  руб. /чел.
7.1. На одного работника ППП	406,61	559,61	941,97	153,00	382,36
7.2. На одного рабочего	719,38	1063,26	1779,28	343,88	716,02
8. Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. руб. / чел.	3,18	4,75	7,80	1,56	3,06
9. Среднечасовая выработка на 1 рабочего, р. /чел.	397,89	593,34	975,48	195,449	382,145