Ситуационное муниципальное управление

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

• обнаружение (контроль) проблемы;
• сбор информации о ситуации;
• анализ информации о ситуации;
• диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
• определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
• разработка критерия оценки эффективности решения;
• генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
• прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
• верификация и оценка вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность  различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма  принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

 

2.4. Ограничения в применении ситуационной теории

 

Руководители, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных ограничения: технологическое, человеческое и ограничение в постановке задачи.

Технологические ограничения  определяются типом и гибкостью  организационных средств производства товаров или услуг. Различные  типы организации требуют различных  видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей.

Технология во многом определяет и степень взаимозависимости  среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера  работ, выполняемыми рабочими. Некоторые  работники могут работать в методической манере с небольшой вариацией в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях.

Человеческие ограничения  отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных  факторов здесь состоит в определении  мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы? Или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности?  
Системный подход придает особое значение объединению связей между различными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связей, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуационный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мысли. Однако и этот подход подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним из наиболее полезных ответов на вопросы «Как мы будем делать это?» и «Что мы будем делать дальше?» является: «Это все зависит от…». В ситуационном подходе, прежде чем принять какое-либо управленческое решение современные руководители должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей [5, с.68].

Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в  конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые  должны быть осуществлены для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального  управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает  понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет  свои сильные и слабые стороны, и  сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики и концепции.

В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер.

 

 

 

 

 

3. Анализ ситуации  в государственных органах власти  на примере Департаменте анализа  и прогноза развития здравоохранения  и социально-трудовой сферы

 

3.1 Полномочия  Департамента анализа и прогноза  развития здравоохранения и социально-трудовой сферы

 

Департамент анализа  и прогноза развития здравоохранения  и социально-трудовой сферы (далее - Департамент) является структурным  подразделением Министерства здравоохранения  и социального развития Российской Федерации (далее - Министерство) и обеспечивает деятельность Министерства по вопросам, относящимся к его ведению.¹

К ведению Департамента относятся следующие вопросы:

1) разработки основных  направлений и приоритетов государственной  политики, программ и стратегий  социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную и долгосрочную перспективу, программных документов Правительства Российской Федерации в сфере здравоохранения, труда и занятости, социального развития;

2) статистики, анализа  и прогнозирования развития здравоохранения, труда, занятости, социальной защиты, социального обеспечения, выработки на этой основе рекомендаций по планированию и реализации мероприятий, включенных в программные документы Правительства Российской Федерации и Министерства;

3) политики доходов и уровня жизни населения;

4) демографической политики;

5) комплексного анализа  реализации государственной политики  в сфере здравоохранения и  социального развития в субъектах  Российской Федерации и оценки  ситуации в указанной сфере  деятельности.

Департамент осуществляет совместно со структурными подразделениями Министерства, федеральными службами и агентством, государственными внебюджетными фондами анализ вопросов, представляемых на рассмотрение на заседаниях Правительства Российской Федерации и Президиума Правительства Российской Федерации, в части определения социальных последствий предлагаемых решений, готовит соответствующие заключения руководству Министерства.

Департамент проводит анализ статистической информации по социально-экономическим  вопросам, получаемой от Росстата, систематизирует эту информацию и доводит до подразделений Министерства.

Департамент проводит анализ материалов средств массовой информации и коммуникаций по проблемам здравоохранения  и социального развития и подготавливает предложения и рекомендации по коммуникативным действиям для их решения.

Директор Департамента назначается на должность и освобождается  от должности Министром. В настоящее  время директором Департамента является В.Ф. Колбанов, который имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности Министром.

Директор Департамента:

а) осуществляет непосредственное руководство Департаментом и  несет персональную ответственность  за выполнение возложенных на Департамент  функций и состояние исполнительской  дисциплины;

б) представляет Министру и его заместителям предложения  по вопросам, относящимся к ведению  Департамента;

в) вносит на рассмотрение Министру предложения о структуре  и штатной численности Департамента, служебном распорядке, административных и должностных регламентах;

г) участвует в совещаниях у Министра и его заместителей, проводимых по вопросам, отнесенным к  компетенции Департамента;

д) участвует по поручению  Министра в межведомственных рабочих  группах, совещаниях и иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

е) по поручению Министра и его заместителей участвует  в заседаниях коллегиальных и  совещательных органов, в составе  которых присутствует Министерство;

ж) направляет по решению  Министра и его заместителей работников Департамента для участия в межведомственных рабочих группах, совещаний и иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента;

з) рассматривает поступившие  в Министерство проекты федеральных  законов и иных нормативных правовых актов по вопросам, относящимся к ведению Департамента, визирует указанные проекты и подписывает экспертные заключения на них;

и) несет персональную ответственность за организацию  работы коллегии Министерства и подготовку ее заседаний.

Заместители директора  Департамента обеспечивают организацию работы по выполнению функций Департамента в соответствии с утвержденным директором Департамента распределением обязанностей между ним и его заместителями и их должностными регламентами.

Заместители директора  Департамента подписывают документы (письма и служебные записки) в пределах своей компетенции по поручению директора Департамента.²

Таким образом, Департамент  анализа и прогноза развития здравоохранения  и социально-трудовой сферы осуществляет анализ и прогнозирование развития здравоохранения, труда, занятости, социальной защиты, социального обеспечения и на этой основе вырабатывает рекомендации по планированию и реализации мероприятий в сфере здравоохранения и социального развития.

 

3.2 Участие  Департамента в межведомственной  комиссии по анализу региональных программ улучшения демографической ситуации

 

Департамент анализа  и прогноза развития здравоохранения  и социально-трудовой сферы принимает  непосредственно участие в межведомственных рабочих группах, совещаниях и иных мероприятиях по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента. В 2007 году проходила межведомственная комиссия, на которой были проанализированы региональные программы улучшения демографического развития.

По информации, поступившей  из субъектов Российской Федерации, в 32 субъектах Российской Федерации были приняты и в настоящее время реализуются концепции региональной демографической политики; в 8 субъектах - региональные программы улучшения демографической ситуации; в 10 – региональные планы мероприятий по улучшению демографической ситуации.

В ходе работы Межведомственной комиссии по анализу региональных программ демографического развития, утвержденной приказом Минздравсоцразвития России от 25 июня 2007 года № 441, и пяти рабочих  групп комиссии проанализированы региональные программы демографического развития 31 субъекта Российской Федерации.

Анализ представленных региональных демографических программ показал, что органами государственной  власти субъектов Российской Федерации  активно была проведена работа по подготовке региональных программ демографического развития.

Региональные программы (концепции, планы мероприятий) демографического развития направлены на стабилизацию и увеличение численности населения, повышение уровня рождаемости и  снижение смертности населения, регулирование миграционных процессов.

В целом представленные проекты региональных документов по демографическому развитию нуждались  в доработки с учетом подробного анализа демографической ситуации в субъекте Российской Федерации. Конкретные рекомендации для каждого субъекта Российской Федерации по доработке программ были сформулированы в протокольном решении соответствующей рабочей группы.