Другим
видом оценки является расчет рейтингов.
Так, например, надежность и устойчивость
банков, страховых компаний, инвестиционных
фондов и т.д. определяется с помощью
регулярно рассчитываемых и нередко
публикуемых в открытой печати рейтингов.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных
применений методов оценки является
сравнительная оценка объектов, представленных
на конкурс или тендер; сравнительная
оценка при решении вопроса о
финансировании проектов, программ»
работ; сравнительная оценка альтернативных
вариантов решений.
Определение
приоритетов играет основополагающую
роль при стратегическом планировании,
при разработке стратегии и тактики
развития предприятия и т.д. В
состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых
оценивается объект по каждому из
критериев; принципы выбора, по которым
на основании оценок значений критериев
для объекта определяется общая
оценка либо производится сравнительная
оценка.
4. Анализ
ситуации. Имея необходимую информацию
о ситуации и зная цели, к
достижению которых стремится
организация, можно приступать
к анализу ситуации. Основной
задачей анализа ситуации является
выявление факторов, определяющих
динамику ее развития. Сначала
проводится содержательный анализ
и на качественном уровне устанавливаются
основные моменты, позволяющие
выявить факторы, к изменению
степени и характера воздействия
которых ситуация чувствительна.
Для
выявления факторов, определяющих развитие
ситуации, могут быть использованы
специально разработанные методы, такие,
как факторный и корреляционный
анализ, многомерное шкалирование и
др.
5. Диагностика
ситуации. При анализе ситуации
важно выделить ключевые проблемы,
на которые необходимо в первую
очередь обратить внимание при
целенаправленном управлении процессом,
а также характер их влияния.
В этом и состоит задача
диагностики ситуации. На основании
проведенного анализа ситуации
определяются наиболее чувствительные
моменты, которые могут привести
к нежелательному развитию событий,
и возникающие в связи с
этим проблемы. Решение этих проблем
необходимо для предотвращения
нежелательного развития ситуации.
Необходимо правильно оценить
состояние ситуации принятия
решения, характер ее изменения,
с тем чтобы были приняты решения и
предприняты действия, обеспечивающие
достижение желательного состояния ситуации.
6. Разработка
прогноза развития ситуации. Особую
роль при принятии решений
играют проблемы, связанные с
оценкой ожидаемого развития
анализируемых ситуаций, ожидаемых
результатов реализации предлагаемых
альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития
событий, невозможно управлять.
Перспективными являются, в частности,
возможности использования развивающегося
метода экспертных кривых, с помощью
которых может быть описана
динамика прогнозируемого развития
объекта экспертизы.
Разработка
управленческого решения.
7. Генерирование
альтернативных вариантов решений
может осуществляться либо непосредственно,
либо с помощью специальных
экспертных процедур: «мозговая
атака», метод Цвики; метод аналогов
(разработка решения основана
на использовании опыта решения
предшествовавших аналогичных проблем),
синтез управленческих решений, объединение
высококвалифицированных специалистов
из соответствующих областей деятельности
и т.д.
8. Отбор
основных вариантов управленческих
воздействий. После того как
разработаны альтернативные варианты
управленческих воздействий, представленные
в виде идей, концепций, возможной
технологической последовательности
действий, возможных способов реализации
предлагаемых вариантов, должен
быть осуществлен их предварительный
анализ с целью отсева заведомо
нежизнеспособных, неконкурентоспособных
вариантов или вариантов, заведомо
уступающих другим, также предложенным
для рассмотрения.
9. Разработка
сценариев развития ситуации. Основная
задача разработки сценариев
- дать ключ к пониманию ситуации
и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при
разработке сценария является
определение факторов, характеризующих
ситуацию и тенденции ее развития,
а также определение альтернативных
вариантов динамики их изменения.
Разработка сценариев проводится
преимущественно с использованием
технологий ситуационного анализа
и экспертного оценивания, дающих
возможность учитывать и анализировать
как количественную, так и качественную
информацию. Наиболее распространенным
методом экспертного оценивания
при формировании альтернативных
вариантов сценариев является
метод «мозговой атаки» в сочетании
со специальными методами использования
аналитической информации.
10. Экспертная
оценка основных вариантов управляющих
воздействий. На этом этапе
выработки управленческого решения
имеется уже достаточно много
информации об основных альтернативных
вариантах управленческих воздействий
и о наиболее вероятных сценариях
развития ситуации при их использовании.
К этому моменту должна также
быть сформирована оценочная
система, включающая основные
факторы (частные критерии), влияющие
на развитие ситуации принятия
решения, оценку их сравнительной
важности, шкалы для определения
значений факторов при сравнительной
оценке основных альтернативных
вариантов управляющих воздействий.
При сравнительной оценке альтернативных
вариантов управленческих воздействий
наряду с многокритериальными
экспертными оценками могут использоваться
и их оценки в целом («гештальтом»).
Более адекватная оценка альтернативных
вариантов управляющих воздействий может
быть получена при использовании методов
коллективного экспертного оценивания.
Принятие
решения, реализация, анализ результата.
11. Коллективная
экспертная оценка обеспечивает
большую обоснованность и, как
правило, большую эффективность
принимаемых решений. Помимо того
что разрабатываемое управленческое
решение в этом случае получает
разностороннюю оценку и аргументированность,
интересна также возможность
сопоставить различные точки
зрения специалистов на сравнительную
эффективность выработанных альтернативных
вариантов решений. К методам
коллективной экспертизы можно
отнести прежде всего методы Делфи, «мозговой
атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова,
Глушкова и др. От эффективности процедуры
обмена информацией между экспертами
во многих случаях зависит качество результирующей
экспертной оценки. Коллективная экспертиза
является одним из основных инструментов
принятия важных управленческих решений.
12. Принятие
решения. Результаты экспертиз
по сравнительной оценке альтернативных
вариантов решений либо единственного
решения служат основной базой
для принятия управленческого
решения. Поскольку принятие решения
- это не только наука, но и искусство, постольку
прерогатива принятия решения принадлежит
ЛПР, учитывающему дополнительную информацию
об объекте принятия решения, которая
может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть
склонным к различной степени риска, отдавать
предпочтение тем или иным способам достижения
результата, обладать различным опытом
реализации тех или иных способов управленческого
воздействия на ситуацию, в различной
степени развитым чувством интуиции. Обладая
правом окончательного выбора и в полной
мере неся ответственность за принятое
решение, ЛПР отдает предпочтение тому
или иному альтернативному варианту решения.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное
сочетание опыта и знаний высококвалифицированных
специалистов-экспертов и искусства ЛПР
правильно понять и оценить ситуацию и
принять подчас единственно верное решение.
Принятие
коллективных решений - одна из наиболее
важных процедур процесса принятия управленческих
решений. В отличие от процедуры
определения результирующих экспертных
оценок, она предполагает не только
расчет результата коллективной экспертизы,
но также:
- использование
специальных методов открытого
обсуждения альтернативных вариантов
решений;
- дополнительный
обмен информацией между лицами,
принимающими непосредственное
участие в процессе принятия
решений;
- согласование
противоположных точек зрения; поиск
компромисса и т.д.
13. Разработка
плана действий. Решение принято.
Однако не менее важная задача
- добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать
план действий, поскольку от выбранного
состава действий, последовательности
их осуществления, намеченных
сроков и, пожалуй, самого главного
-- ресурсов, обеспечивающих осуществление
действий, исполнителей, которым предстоит
эти действия осуществить, зависит очень
многое. Ход реализации плана должен постоянно
отслеживаться, наметившиеся изменения
условий или отклонения при выполнении
плана должны анализироваться. План, в
случае если это целесообразно, должен
корректироваться. Использование современных
технологий поддержки управленческих
решений позволяет организации и ее руководителю
более эффективно осуществлять процесс
планирования.
14. Контроль
реализации плана. Обеспечение
эффективной деятельности организации
предполагает непрерывный контроль
за ходом реализации принятых планов действий.
Непрерывно действующий либо с интервалами,
диктуемыми характером запланированных
мероприятий, мониторинг позволяет своевременно
фиксировать наметившиеся отклонения
в ходе реализации плана. Причиной необходимости
корректировки плана может стать и изменившийся
прогноз развития ситуации.
15. Анализ
результатов развития ситуации
после управленческих воздействий.
Реализованный план управленческих
воздействий или его фрагмент,
представляющий интерес, должны
быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности
принятых управленческих решений
и их реализации.
1. Разработка Стратегического
плана - этап анализа
В процессе разработки Стратегического
плана выполняются следующие
содержательные этапы:
анализ (диагностика состояния города,
изучение внешних и внутренних факторов,
определяющих развитие, SWOT-анализ),
целеполагание (определение и утверждение главной цели,
основных стратегических направлений,
целей),
планирование (формирование частных стратегий достижения
целей по каждому направлению и отбор
мер, распределение ответственности за
реализацию плана).
Стратегический
анализ
Анализ становится основой
для последующего выбора небольшого
числа приоритетных направлений
и проектов, поэтому он очень важен.
Базой для стратегического анализа
являются: традиционный статистический
анализ, сравнительный анализ, опросы
экспертов, социологические опросы.
Эти методы используются на предварительной
стадии для накопления и систематизации
первичной информации.
Суть стратегического
анализа - анализ конкурентоспособности
города по отдельным факторам в сравнении
с аналогами, соседями.
Необходимыми элементами
анализа являются:
анализ внешней среды,
в которой проходит развитие города,
(экономические и социальные тенденции
регионального, российского и мирового
уровня),
анализ экономико-географического
положения,
анализ межбюджетных отношений
и возможностей воздействия на их
изменение,
анализ ресурсов, в том
числе организационных,
анализ социального потенциала,
психологической готовности к переменам,
анализ интересов основных
действующих лиц - отраслевых группировок,
отдельных групп населения, кланов,
элит; нужно понимать, кто конкретно
способен поддержать стратегический план,
чьи интересы могут быть затронуты
и реализацией отдельных направлений
и проектов плана.
Инструментом
стратегического анализа является SWOT-анализ.
Сущность этого метода
отражается в его названии. Аббревиатура
SWOT образована начальными буквами английских
слов, означающих - сила, слабость, возможности,
опасности.
SWOT-анализ может рассматриваться
как средство представления, агрегации
результатов детальных обследований
и обоснований, итогом которых
становятся четкие суждения относительно
сравнительных преимуществ или
недостатков города. Идеология SWOT-анализа
позволяет при этом не упустить
из виду конечную цель всех
расчетов и обоснований - дать
ответ на вопросы о перспективных
направлениях развития, позволяющих
активизировать естественные преимущества,
элиминировать недостатки, использовать
все открывающиеся возможности
и избежать потенциальных опасностей.
В рамках анализа особое
внимание необходимо уделить оценке
хозяйственного климата, поскольку
политика создания благоприятного хозяйственного
климата является непременной частью
экономической стратегии. Каждый город
имеет свой набор факторов, благоприятствующих
или препятствующих определенным отраслям
производства. Полный набор этих факторов,
определяющих привлекательность города
как места для ведения бизнеса, достаточно
велик и может различным образом детализироваться
и группироваться (налоговое законодательство
и его применение; правила регистрации,
лицензирования; экологические ограничения
на производство; развитость и качество
общих услуг для бизнеса (банки, информация);
доступность финансовых ресурсов, в том
числе льгот и дотаций от властей; наличие
программ поддержки бизнеса; криминализованность
бизнеса, в том числе коррумпированность
властей; открытость местного бизнес-сообщества,
наличие клубов, ассоциаций предпринимателей,
кодекса деловой этики; доступность местных
властей, менталитет населения, его отношение
к работе).
В рамках этапа
анализа полезно использовать сценарный
подход.
Возможны сценарии двух типов:
Сценарии развития
внешних условий. Строятся на основе гипотез
о полярном развитии ряда внешних факторов,
находящихся вне контроля города. Например,
падение цен на уголь, прокладка нефтепровода
или федеральной дороги, изменение отношений
с пограничной страной и т.п.
Такие сценарии позволяют:
а) более продуктивно формировать
представление о поле возможностей
и угроз для развития города;
б) проверять в дальнейшем
выдвигаемые проекты и приоритеты
на устойчивость, и рискованность при
различных вариантах развития внешних
условий.
Сценарии развития
города при преобладании тои или
иной функции или отрасли. Такие сценарии позволяют
лучше понять социально-экономические
последствия реализации проектов, нацеленных
на развитие определенных видов деятельности.