Мотивация

Потребность в достижении целей  может быть связана с несколькими  потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

Можно сделать вывод, что сегодня  нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы  и минусы, и это естественный процесс.

Также подвергается критическому анализу  и двухфакторная теория мотивации  Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно - "людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый  взгляд напоминает несколько  видоизмененный гедонизм (искать  удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено  самовыражением. Традиционное возражение  гедонизму (например, то, что мы  не можем непосредственно искать  удовольствий или избегать огорчений,  а можем лишь определить курс  действий, следствием которого явились  бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае  менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".

2. Кинг утверждает, что полемика  по поводу двухфакторной теории  Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Комингс  указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования  предпосылки "удовлетворение  ведет к действию", не являлись  экспериментальными.

Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:

1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше.
2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы  пассивными и не противодействуют  целям организации. Они стали  такими в результате работы  в организации. 

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение  целей организации - все это  есть в людях, а не вкладывается  в них управлением. Обязанность  управления - помочь людям осознать  и развить в себе эти человеческие  качества.

3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет  взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании  теории "У" особое значение придается  самоконтролю при периодических  отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда  рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда  вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х" однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами  нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством.

Итак, противоречия, высказанные разными  авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих  ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным  образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность  той или иной модели можно проверить  только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они  будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей  на наших предприятиях будет снижать  эффективность действующих систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально - экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы.

§ 3.2. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих  систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого  из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания  конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных  моделей на предприятиях развитых стран  свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных  работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение не позволяет  добиться полного развития личности и ее самореализации.

Список литературы.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2007.
2. Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2007. - №10.
3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К., 2008.
4. Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2009.
5. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации.М., МГУ, 2010.
6. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2008.
7. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2009.
8. Дункан Джек.У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2007.
9. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6, 2009.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. 2010.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2009.
12. Кнорринг В. Искусство управления М.: 2008.
13. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2009.
14. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2010.
15. Майерс Д., Менеджмент, 2007.
16. Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2008.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2009.
18. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2010.
19. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2009.
20. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 2010.
21. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа,2010.
22. Основы построения системы стимулирования. http://www.kpd.com.ua.
23. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа,2007.
24. Принципы построения системы мотивации. // Управление персоналом, №4 2008.
25. Путь успеха. /www.put-uspeha.ru
26. Савина И.П. От мотивации к партнерству - идеология XX века // Управление персоналом, №6, 2009.
27. Савченко С. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. http://www.kpd.com.ua.
28. Семенова И.И. История менеджмента М: Юнити,2007.
29. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 2010.
30. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2007.
31. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. - РЭА им. Г.В. Плеханова. - М., 2006.