Тенденции формирования кадрового потенциала в таможенном органе и их особенности

Сегодня образование стало главной сферой накопления человеческого капитала. Параметры образовательно-квалификационного потенциала рабочей силы представляют возможности и результаты развития других форм интеллектуального потенциала, а следовательно, и всего общественного производства как материального, так и духовного.

Исходя из всего выше изложенного, следует отметить, что понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических закон в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

 

 

 

 

 

2. ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В ТАМОЖЕННОМ ОРГАНЕ И ИХ ОСОБЕННОСТИ

На основе практических расчетов оценки способности специалистов таможенных органов справляться со своими профессиональными задачами и оценки экономических потерь на таможенном контроле представляется возможным определить направления совершенствования организационно-экономического механизма развития кадрового потенциала таможенных органов (рисунок 1).

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Схема механизма реализации кадровой политики, направленного на развитие кадрового потенциала таможенных органов

В ходе исследования было выявлено, что одним из таких направлений является успешная реализация кадровой политики в таможенных органах.

В качестве других направлений совершенствования механизма развития таможенных органов выделены следующие:

1) необходимость использования  информационных технологий, что  ведет к ускорению процесса  таможенного оформления с одновременным  повышением эффективности таможенного контроля;

2) укрепление взаимодействия  с подразделениями МВД РФ, Генпрокуратурой  РФ и другими ведомствами, которое  направлено на активизацию работы  по выявлению, пресечению и предупреждению таможенных правонарушений;

3) рост профессионального  уровня кадров, укрепление служебной дисциплины;

4) создание современной  таможенной инфраструктуры, обеспечивающей  наиболее эффективное выполнение  функций таможенного администрирования.

Развитие кадрового потенциала таможенных органов в современных условиях имеет своей предпосылкой конструктивную модернизацию системы образования.

В этой связи в выпускной квалификационной работе определены следующие общие требования к системе профессионального обучения для работников таможенных органов в свете модернизации образования:

1) обеспечивать целевую  подготовку, переподготовку и повышение  квалификации сотрудников на  основе государственного заказа соответствующих органов;

2) реализовывать широкий  спектр программ обучения в  зависимости от базового образования, опыта работы и результатов аттестации госслужащих;

3) иметь широкую, пропорционально  распределенную сеть учебных  заведений для полного удовлетворения  потребностей структур управления  в профессиональном обучении кадров;

4) располагать многообразием  форм обучения (с отрывом и  без отрыва от работы, сочетание  этих форм, блочно-модульный принцип);

5) обладать педагогическим  и научным потенциалом, способным  обеспечивать качество учебного  процесса, высокий уровень научных исследований.

Для реализации этих требований предлагается использовать модель систематического обучения работников таможенных органов, включающую следующие этапы реализации:

1) определение потребностей в обучении;

2) распределение ресурсов;

3) составление плана обучения;

4) составление учебной программы;

5) реализация учебной программы;

6) обоснование обучения;

7) оценка процесса обучения.

Важнейшим показателем, отражающим степень развития кадрового потенциала таможенных органов, на мой взгляд, является повышение качества подготовки соответствующих специалистов - чем выше качество подготовки специалистов для таможенных органов, тем, при прочих равных условиях, выше и степень развития соответствующего кадрового потенциала.

Повышение качества подготовки специалистов для таможенных органов рассматривается во взаимосвязи с повышением эффективности использования соответствующего кадрового потенциала, что проявляется посредством управления рисками в таможенном деле (риск - вероятность несоблюдения таможенного законодательства).

В этой связи в работе предоставляется методика оценки степени рисков и цены рисков в таможенной службе, например, в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. На основе сопоставления этих данных имеется возможность дать количественную оценку деятельности сотрудников таможенных органов в области управления рисками, что позволит определить такие перспективные направления улучшения кадровой работы таможенных органов, как совершенствование исполнительской деятельности, определение вознаграждения за проделанную работу, ротация кадров и служебное продвижение сотрудников в целях рационального управления развитием кадрового потенциала таможенных органов.

Все это будет способствовать повышению эффективности деятельности таможенных органов.

Коэффициент эффективности деятельности таможенных органов (Кэф) при применении системы управления рисками определяется по формуле:

,

где Nтд - число проведенных таможенных досмотров;

Nапн - число результативных досмотров (возбуждены дела об административных правонарушениях).

Процесс управления персоналом с этой точки зрения можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования таможни. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Такое обеспечение предполагает определение механизма взаимодействия элементов системы управления развитием кадрового потенциала таможенных органов. Отметим важную роль в системе управления развитием кадрового потенциала таможни кадровой стратегии таможни, а также ее ключевых элементов - политики вознаграждения и политики развития кадрового потенциала. Одной из серьезных проблем эффективности функционирования системы управления развитием кадрового потенциала таможни является взаимодействие соответствующих факторов.

Деятельность администрации в сфере управления развитием кадрового потенциала таможни должна обеспечивать взаимодействие таких факторов, которые влияют на динамику этого потенциала (рисунок 2). 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Взаимодействие факторов, обеспечивающих эффективность системы управления развитием кадрового потенциала таможенных органов

 

Рассматривая систему управления развитием кадрового потенциала таможенных органов как подсистему управления таможенным органом, необходимо выделить основные критерии оптимальности подсистемы, количественно и качественно характеризующие степень приспособленности подсистемы к выполнению задач системы в целом. Тогда показатель эффективности подсистемы можно выразить посредством сравнения показателей эффективности системы в целом при включении в ее состав инновационного варианта подсистемы:

∆Э = (Эн – Э0) : Э0,

где ∆Э - показатель эффективности системы управления таможенным органом;

Э0 - значение показателя эффективности системы в целом при существующем варианте системы управления;

Эн - значение показателя эффективности системы в целом при инновационном варианте системы управления.

Таким образом, выявлено, что организационно-экономический механизм управления развитием кадрового потенциала таможенных органов состоит из следующих составляющих:

- анализа структуры сотрудников таможни по должностям;

- количественного анализа  состава государственных служащих  таможенного органа по возрасту, стажу работы в таможенных  органах, образованию, направлениям профессиональной подготовки;

- изучения привлекательных  факторов работы в таможенных органах;

- изучения основных мотивов увольнений таможенников;

- оценки способности специалиста  таможенного органа на надлежащем  уровне справляться со своими профессиональными задачами;

- оценки величины кадрового потенциала таможенного органа;

- оценки экономических потерь на таможенном контроле;

- оценки качества подготовки  специалистов для таможенных органов;

- расчетов по определению  степени рисков и цены рисков в таможенной службе;

- определения коэффициента  эффективности деятельности таможенного органа;

- оценки эффективности  системы управления таможенным  органом.

С целью определения направлений повышения эффективности управления развитием кадрового потенциала таможенных органов на первом этапе следует провести анализ таможенных органов по этим составляющим за 3-5 лет. На втором этапе – разработать программу действий по исправлению выявленных упущений, недостатков в развитии кадрового потенциала. На третьем этапе – реализовать намеченную программу развития кадрового потенциала таможенных органов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ.

 В таможенной системе  недопустим кадровый застой. Но  согласно статистике, около трети  начальников таможен состоит  в этой должности и работает  в одной и той, же таможне пять и более лет.

 Появляются «ветераны»  и в других должностях. Одновременно  увеличивается число сообщений  о неделовых связях отдельных  руководителей, об угрозах в их  адрес со стороны криминальных  структур. Есть примеры конфликтных  отношений таможенных руководителей  с местными органами власти  и правоохранительными органами, что крайне осложняет их работу. Возникает необходимость регулярной  смены кадров по горизонтали  управления. Сама жизнь заставляет  ставить вопрос о введении  системы ротации кадров один раз в пять-семь лет.