Анализ и пути совершенствования таможенной организацией

Девять  лет  успешного  опыта  в  области  транспортно-экпедиционных  услуг  позволило  таможенному брокеру заметно  расширить  свои  деловые  связи  и  за  короткое  время  завоевать  себе  имя  и  репутацию  надежного  партнера.

Каждый  клиент  для  предприятия -  это  ключ  к развитию.  А  постоянно  улучшающийся  сервис  помогает клиентам брокера добиться  успеха  в  избранном  ими  бизнесе.  Защита  интересов клиентов  -  это  одна  из главных  забот сотрудников ЗАО «БТК».

Услугами  предприятия  за  пять  лет  воспользовались   2074  клиента,  среди  которых  крупнейшие  товаропроизводители  -  промышленные,  строительные  и  сельскохозяйственные  предприятия,  коммерческие  организации.  В  2007  году  проэкспедировано  29400  вагонов  и  контейнеров.  [30, 14]

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания  руководств

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. [30, 16]

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

 

 

2.3 Оценка внешней среды организации

 

Калининградская область самая маленькая из всех областей России, но несмотря на это, её выгодное географическое положение и выход к морю обуславливают огромные грузопотоки через данный регион. И как следствие этого рынок экспедиторских и таможенных услуг велик.   ЗАО «БТК»  является одним из крупных  экспедиторов  на  рынке  транспортно-экспедиторских  услуг.  Существуют  предприятия  конкуренты  такие  как:  ЗАО  «Балт  Рейл»,  АО  «Петра»,  ЗАО  «Калининградвнештранс»,  ООО  «Транс  ТЭО»,  ЗАО «Транзит».  Анализируя  их  деятельность  можно  увидеть  слабые  и  сильные  стороны  предприятий конкурентов которые показаны в табл. 3

                                                                                         Таблица 3

Анализ деятельности конкурентов

Предприятия- конкуренты	Сильные  стороны	Слабые  стороны
ЗАО  “Балт Рейл”	Частный  капитал – упрощает  использование  денежных  средств. Скидки  на  железнодорожный  транспорт  до  30 %	Отсутствие  квалифицированных  кадров
АО  «Петра»		Отсутствие  контроля  и  обеспечения  подачи  вагонов  под  погрузку. Тяжелое финансовое  положение
ЗАО  «Калининградвнештранс»	Большой  объем  постоянных  клиентов  за  счет  качества обслуживания. Возможность льготных страховок груза.	Высокие цены на обслуживание и экспедирование
ООО  «Транс  ТЭО»	Высокое качество обслуживания. Имеется  своя  погрузочно-разгрузочная площадка.	Узкий круг операций и ограниченное количество клиентов
ЗАО  «Транзит»	Высокое качество обслуживания при отправке груза в Европу	Отправка  только в  одном направлении

  Таможенный брокер ЗАО «БТК»  помимо всего прочего предоставляет  заказчику ряд гарантий, таких  как помощь в определении наиболее  выгодных маршрутов следования  грузов, в зависимости от того, каких результатов хочет добиться заказчик, занимаясь перевозками; консультации по вопросам транспортировки грузов и помощь в оформлении необходимых документов.

Работа с таможенным брокером  позволит  участникам внешнеэкономической деятельности  добиться  стабильного  успеха. Учитывая  дальнейшее  развитие  ЗАО «БТК»,  его  филиалов,  видна реальная возможность  дальнейшего  увеличения  объемов  деятельности экспедиторской  структуры.  [30, 18]

На мой взгляд, этот  вид  бизнеса  помогает  клиенту  получить  полный  комплекс  услуг,  чувствовать  себя  уверенно  в  условиях  рыночной  экономики. 

Руководство компании ЗАО «БТК» последовательно проводит работу по улучшению качества оказываемого сервиса и повышению конкурентоспособности. Основные сильные стороны ЗАО «БТК»:

• В настоящее время, благодаря жесткой кадровой политике, все специалисты по таможенному оформлению, работающие в Калининградском регионе, имеют опыт работы по своей специальности более 10 лет!
• В своей работе используют самые современные технические средства и программные продукты.
• Оперативно (день в день) оформляют многотоварные ГТД (в т.ч. более 150 товаров в одной ГТД).
• После выпуска товара в свободное обращение, в режиме on-line по электронной почте отправляет клиенту специально сформированный для него отчет о растаможенных товарах, который поступает в центральный офис и на склад до прихода транспортного средства с таможенного терминала.
• Сами получают необходимые документы для таможенного оформления груза и доставляют в офис таможенные документы.
• Готовы к диалогу для оптимизации оказываемых услуг и с каждым клиентом выстраивают индивидуальные отношения.
• За все время работы на компанию ЗАО «БТК» не налагалось ни каких взысканий со стороны таможенных органов.

 

 

 

2.4 Оценка финансово-хозяйственных результатов деятельности организации

 

 

Основными результатами деятельности предприятия являются выручка, затраты и, собственно, прибыль, как разница между выручкой и затратами, которая является источником пополнения средств предприятия, завершающим и начальным этапом нового витка производственного процесса.

Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как правило, осуществляется в рамках финансового анализа, основной целью которого является обеспечение руководства фирмы соответствующей информацией для принятия решений по управлению финансовыми ресурсами предприятия. К основным его задачам относятся:

1. оценка имущественного положения, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности предприятия;
2. оценка финансовой динамики предприятия.

Одним из важнейших документов, отражающих финансово-хозяйственную деятельность предприятия, является баланс. Результаты его анализа во многом способствуют получению объективной оценки финансового состояния предприятия. Актив  отражает инвестиции, или привлечение капитала, пассив - финансирование, или источник капитала. На основании  данных баланса может быть дана комплексная оценка финансового состояния предприятия. Без соответствующего обеспечения  учетно-аналитической финансовой информацией  невозможно принятие оптимальных управленческих решений в финансовой сфере.

По данным бухгалтерского баланса ЗАО «БТК» за 2007 год можно сделать вывод, что предприятие имеет хорошее финансовое состояние, так как в основном собственные основные и оборотные средства финансируются за счет собственных источников средств, без привлечения заемных.

Судить о финансово-хозяйственном состоянии предприятия можно также по структуре и составу имущества данного хозяйствующего субъекта.

Из общей суммы имущества  предприятия выделяют: оборотные (денежные средства в расчетах, расходы будущих периодов и т.д.) и внеоборотные (здания, оборудование, сооружения и т.д.) средства.

Оборотные средства отличаются от внеоборотных тем, что жизненный цикл их, как правило, не превышает одного года, а для многих, равен производственному циклу это, прежде всего, производственные запасы, расходы будущих периодов, средства в расчетах и временно свободные денежные средства.  [30, 19]

Для общей характеристики состояния имущества ЗАО «БТК» проанализируем  его структуру в динамике (таблица 4.).

табл. 4.

Состояние имущества ЗАО «БТК»за 2007 год тыс. руб.

Основные элементы имущества	На начало года тыс. руб.	На конец года тыс. руб.	Изменения за год Тыс. руб.	Темп роста %
Стоимость имущества предприятия, всего в том числе	8171,7	8158,6	-13,1	99,9
Иммобилизованные основные средства и прочие внеоборотные активы	2390,6	2881,1	+490,6	120,5
то же в % к имуществу	29,3	35,3	+6,0
Мобильные оборотные Фонды	5781,1	5277,5	-503,6	91,3
то же в % к имуществу	70,7	64,7	-6,0
Из оборотных фондов:
а) производственные запасы и затраты	2871,4	1884,2	-987,2	65,6
то же в % к оборотным фондам	49,7	35,7	-14,0
б) денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	0	0,2	0,2	-
то же в % к оборотным фондам	-	-	-	-
в) средства в расчетах	2204,5	2819,8	615,3	127,9
то же в % к оборотным фондам	38,1	53,4	+15,3
г) НДС по приобретенным ценностям	559,3	427,4	-131,9	76,4
то же в % к оборотным фондам	9,7	8,1	-1,6
д) Прочие оборотные активы	145,9	145,9	0	100
то же в % к оборотным фондам	2,5	2,8	-0,3