Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

2. оценка профессиональных компетенций  сотрудников (насколько уровень  квалификации специалиста соответствует необходимому)

3. оценка поведенческих компетенций  (личные качества человека: работоспособность,  командный стиль работы, умение  решать задачи и т.п.)

В данный момент самым популярным аттестационным методом является комбинация методик оценки профессиональной квалификации и личных качеств сотрудника. Так же важным моментом является определение зоны ближайшего развития сотрудника: каких результатов он может достигнуть в ближайшем будущем.

С помощью аттестации можно:

1. установить кадровый потенциал компании

2. выявить избыток или недостаток  сотрудников в тех или иных  секторах

3. планировать карьеру сотрудника  и формировать кадровый резерв

4. определить потребность в обучении, осуществить контроль результатов  обучения персонала

5. оценить результаты работы

6. пересмотреть систему вознаграждений

7. определить соответствие занимаемой  должности

8. выявить сотрудников, собирающихся  покинуть компанию и сотрудников,  не справляющихся со своими  обязанностями

9. осуществить подбор кандидатов  на вакантные должности

 

Каждая компания сама определяет для  себя набор задач, которые она  хочет решить с помощью аттестации. Чем крупнее компания, тем обычно полнее этот список. Небольшие фирмы  используют оценочные процедуры  в качестве инструмента контроля затрат на обучение персонала.

Большая часть компаний подбирает  оценочные методики исходя из двух критериев: стоимость и надежность.

Что же собой представляют эти методы проведения аттестации?

Методика 360-градусной  обратной связи:

Аттестуемого анонимно оценивают его руководитель, подчиненные, а также равные по положению сотрудники. Полученные таким образом оценки сравнивают с оценкой аттестуемого самого себя.

В рамках этой методики оценки ставятся анонимно, нет повода уклониться от дачи оценки. В процессе этой оценки просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация. Вся методика базируется на том, что сотрудник получит анонимную информацию о себе и сделает соответствующие выводы.

Плюсы методики: способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом, анкету могут заполнить даже клиенты, если сотрудник часто общается и с ними. Это позволяет установить обратную связь.

Минусы методики: ресурсоемкость, имеет смысл проводить, только если в оценке принимает участие большое  количество человек, что дает возможность руководству оценить сотрудников анонимно. В большинстве случаев комментарии сотруднику остаются не понятны (пример: «Вам следует повысить качество работы в команде, нужно стать командным игроком».)

Тестирование:

Тесты — самый простой инструмент определения профессиональной компетенции и личных качеств сотрудника.

Плюсы методики: имеются специализированные тесты для людей различных  профессий (тесты для бухгалтеров, инженеров и т.д.), тестирование —  это ценное дополнение в процедуре оценки персонала.

Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно, только в комплексе, большие объемы часто вызывают у  тестируемых негативную реакцию.

Интервью:

Лучше всего при аттестации проводить  структурированное интервью, когда  испытуемые отвечают на заранее разработанные вопросы.

Плюсы методики: дешевизна и универсальность, личное общение с испытуемым, вербальное и невербальное общение и оценка, можно разработать оценочные  интервью, хорошо использовать в конце  анкетирование для резюмирования ответов.

Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно.

Экспертная оценка:

В соответствии с целями и задачами оценки разрабатывается структурированный  опросник. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих  компетенций сотрудников. В качестве экспертов набираются сотрудники или руководители, которые оценивают аттестуемого.

Плюсы методики: легко сочетается с другими, проста в реализации.

Минусы методики: крайне низкая надежность.

Деловые игры:

Проводится серия деловых игр, упражнений и заданий, с помощью которых оценивается реальное поведение аттестуемого.

Плюсы методики: вызывает положительные  эмоции у испытуемых, проигрывание реальных ситуаций, обратная связь, процесс  активного научения, результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала.

Минусы методики: необходимость  в постоянном обновлении кейсов, хорошее  знание специфики работы непосредственно  тестируемой организации, большое  количество времени.

Аттестационная  комиссия:

Работа комиссии предполагает использование  сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценка результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и  т.д. В комиссию входят психологи, эксперты, непосредственные руководители оцениваемого.

Плюсы методики: всесторонняя оценка

Минусы методики: формализм при  реализации, низкая оперативность, ассоциации с советским прошлым.

Методика МВО (оценка результатов):

Система оценки по МВО, связанна с  выделением ключевых показателей эффективности. Схема проведения: в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненными определяют набор целей, которые нужно достигнуть. Сотрудники оцениваются по тому, достигли они поставленных целей или нет. Аттестация проводится непосредственно во время беседы специалиста с руководителем.

Плюсы методики: прозрачность, простота измерения достижения.

Минусы методики: косвенные затраты  — на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых.

Сравнительный метод:

Метод по которому, так или иначе, работают все специалисты по управлению персоналом. Суть метода: сопоставление результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.

Плюсы методики: простота и наглядность.

Минусы методики: не учитывает зону ближайшего развития сотрудника.

Ассесмент-центр:

Комплексный метод, включающий сразу  несколько оценочных процедур, —  тестирование, интервью, ролевые игры.

Плюсы методики: элитарный метод  оценки, очень эффективный инструмент, оценка персонала этим методом практически  никогда не подвергается сомнению.

Минусы методики: большие затраты, используется чаще всего для оценки топ-менеджеров, иногда на выходе получается много ненужной информации, за которую  фирма тоже платит.

Правильно и грамотно проведенная  аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее. Она служит интересам компании и позволяет оценить работу компании в целом и работу каждого сотрудника в отдельности.

Заключение.

Человеческий потенциал - главная  движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях - от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.

Капитализация человеческого фактора  и формирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов и сообществ к освоению нового, восприятию и индукции инновационного. Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас - это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд-е 3 перераб. и доп. 
– М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

2. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов ВУЗов (серия «Управление персоналом»).– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2002. – 288 с.

3. Тучков А.И. Экономика труда: Учебное пособие. – М.: 
«ИКФ «ЭКМОС», 2001.

4. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / Под ред. 
Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

5. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. 
– М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

6. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента организации. – СПб.: 
Изд-во «Политехника», 2000.

7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 
2001. – 144 с.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. 
– Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. – 480 с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3. – М.: Дело, 2000 – 272 с.

11. Шекин С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3 перераб. и доп. 
(Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: 
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.