Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом

 

2.2. Понятие социального партнерства,  уровни, формы и принципы.

  В любом виде трудовой деятельности  часто возникаюр трудовые споры  и конфликты между работником  и работодателем. Наиболее эффективным  способом разрешения споров и конфликтов интересов, вытекающих из объективных противоречий между работниками и работодателями, является социальное партнерство - путь конструктивного сотрудничества на основе достигнутых договоров и соглашений между работодателями и профсоюзами.

Наиболее  точным и полным является следующее  определение понятия «социальное  партнерство». Социальное партнерство - это цивилизованная форма общественных отношений в социально-трудовой сфере, обеспечивающая согласование и  защиту интересов работников, работодателей (предпринимателей), органов государственной власти, местного самоуправления путем заключения договоров, соглашений и стремления к достижению консенсуса, компромисса по важнейшим направлениям социально-экономического и политического развития.

Социальное партнерство - это одна из форм взаимодействия институтов государства и гражданского общества, а именно: властных структур, профсоюзов и объединений работодателей, предпринимателей.

Социальное партнерство - это система  отношений его основных субъектов и институтов по поводу положения, условий, содержания и форм деятельности различных социально-профессиональных групп, общностей, слоев.

Объекты социального партнерства - это реальное социально-экономическое положение различных социально-профессиональных групп, слоев, общностей; качество и уровень их жизни с точки зрения социально возможных и социально гарантированных способов получения дохода, распределения общественного богатства в соответствии с мерой и качеством труда, как реально осуществляемого в настоящий момент, так и уже осуществленного в прошлом. Социальное партнерство связано с установлением и воспроизводством социально-допустимой и социально-мотивированной системы социальных неравенств, обусловленных разделением труда, различием места и роли отдельных социальных групп в общественном производстве и воспроизводстве.

К числу субъектов трудовых отношений могут быть отнесены:

1. Со стороны работников:

• профсоюзы, постепенно теряющие свое влияние и не обретшие нового места в системе трудовых отношений;

• общественные организации, возникающие из независимого рабочего движения и не связанные с прежними профсоюзными структурами происхождением и традициями;

• полугосударственные образования, фактически выполняющие роль социальных отделов администрации различных уровней;

• многофункциональные общественные движения наемныхработников рыночно-демократической ориентации (СТК,рабочие советы и т.п.), появившиеся в результате применения СКТ.

2. Со стороны работодателей:

• директора и руководители государственных предприятий, обретающие в процессе коммерционализации, приватизации, акционирования все большую самостоятельность и независимость;

• собственники и управляющие частных предприятий, изначально действовавшие независимо от государственных структур;

• общественно-политические организации хозяйственных руководителей, промышленников и предпринимателей.

3. Со стороны государства:

• общесоциальные и общеполитические органы государственного управления, не вовлеченные непосредственно в производство и прямо не связанные ни с работниками, ни с работодателями, и малоспособные воздействовать на трудовые отношения; хозяйственные министерства и ведомства, уже не несущие непосредственную ответственность за ход производства, но, тем не менее, располагающие данными о реальном положении дел на предприятиях;

• государственные органы, регулирующие рынок труда на макроуровне.

В качестве принципов социального партнерства закрепляются:

- равноправие сторон;

- уважение и учет интересов  сторон;

- заинтересованность сторон в  участии в договорных отношениях;

- содействие государства в укреплении  и развитии социального партнерства  на демократической основе;

- соблюдение сторонами и их  представителями законов и иных  нормативных правовых актов;

- полномочность представителей  сторон;

- свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

- добровольность принятия на  себя сторонами обязательств;

- реальность обязательств, принимаемых  на себя сторонами;

- обязательность исполнения коллективных  договоров, соглашений;

- контроль над невыполнением принятых соглашений, коллективных договоров;

- ответственность сторон, их представителей  за невыполнение по их вине  коллективных договоров, соглашений.

Территориальный уровень социального  партнерства - это часть территории РФ, определенная в соответствии с ее административно-территориальным делением на основании нормативных правовых актов РФ (Конституции, указов президента, постановлений правительства, уставов субъектов РФ, муниципальных образований и организаций).

Система социального партнерства включает федеральный, федерально-окружной, региональный, территориальные уровни, а также уровень организации.

На федеральном, региональном и  территориальных уровнях могут  заключаться отраслевые (межотраслевые) и профессиональные соглашения, а  в организациях - коллективные договоры.

 

3. Современные теории мотивации  и их использование в процессе  развития трудового потенциала.

 

Как-то так получилось, что ранее  мотивациия трудового потенциала сводится лишь к дифференцированной системе  оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

 

3.1. Мотивация персонала и эмоциональная  компетентность в

современном управлении персоналом.

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа  кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.

Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.

Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у  сотрудника появляется необходимость  гордиться своей работой, появляется потребность в признании его  заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

Эмоциональный дискомфорт неизбежно  ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал.

Одна из основных задач любого менеджера  состоит как раз в том, чтобы  в полной мере задействовать в  работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение  продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации.

Менеджер, если он хочет быть действительно  эффективным, должен уметь управлять  эмоциями, как своими, так и своих  сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».

Действительно, что можно сделать  для того, чтобы работа стала для  сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.

Для эффективного воздействия на эмоциональную  сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое.

Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность  развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

 

4. Планирование персонала:  содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала  и их характеристика.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений  и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Начальной ступенью процесса кадрового  планирования является планирование потребности  в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в  персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

Действующий персонал;

Новички;

Потенциальные сотрудники;

Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий  менеджмент компании должен принимать  разные действия (табл. 1).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

Действия, принимаемые менеджерами  в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда; Распределение работников; Обучение и развитие; Оплата и мотивация; Карьерный рост.
Новички	Методы найма; Процедуры  отбора; Введение в должность; Условия  заключения договоров; Процесс адаптации; Обучение.
Потенциальные сотрудники	Методы найма; Внешние  связи; Уровень оплаты труда; Бонусы для персонала.
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации; Выход на пенсию; Текучесть  персонала.