Управление персоналом в социальных службах

Для совершенствования  системы мотивации деятельности персонала необходимо провести следующие  мероприятия:

1) Распределение премиального  фонда в соответствии с конкретным  результатом труда работника за определенный период.

2) Стимулирование сотрудников  за положительные результаты  работы в продолжительном периоде.

3) Организация эффективной  системы обучения персонала.

4) Совершенствование  системы «кадровый резерв».¹¹

5) Использование методов  непрямого материального стимулирования.

6) Проведение совместных  мероприятий, сплачивающих коллектив.

Трудные условия деятельности ставят перед руководством задачу адаптации  подсистемы мотивации и стимулирования труда персонала к происходящим в организации переменам. Наиболее значимыми функциями подсистемы при этом являются: создание действенной системы материального и морального стимулирования, направленной как на поощрение групповой работы, так и на оценку индивидуального вклада работника в достижение целей организации; контроль уровня удовлетворенности работников условиями и результатами труда; сохранение благоприятного социально-психологического климата как основы социального равновесия в коллективе.

Создание эффективной  системы мотивации и стимулирования труда следует направить на выполнение следующих задач:

• привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем профессиональных знаний, способный работать в меняющихся условиях и в условиях риска;
• стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной организации;
• стимулировать производительный труд и ответственность за его результаты;
• контролировать издержки на рабочую силу;
• создать простую и понятную работникам систему мотивации и стимулирования труда.
• Серьезной проблемой становится проблема сплочения коллектива. В процессе вхождения в коллектив новых сотрудников часто возникают межличностные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками. Решение таких проблем наиболее рационально осуществлять с помощью установления четких общеорганизационных целей, которые позволят объединить усилия всех работников в их достижении.

С учетом быстрейшего  вливания в коллектив и адаптацию  пересматривать должностную инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении 30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию вхождения в организацию.

Большое внимание должно быть уделено образованию и повышению квалификации сотрудников.

Повышение квалификации служит целям развития как всей организации, так и каждого ее занятого. При стратегической направленности развития персонала повышение квалификации также должно планироваться и проводиться с видом на длительную перспективу. Полученная в рамках взаимодействия отдельных элементов развития персонала информация о потенциале развития, потребностях и возможностях развития отдельных работников должна использоваться для систематически построенного повышения квалификации персонала административной структуры. С этой целью могут составляться планы развития персонала и планы конкретных мероприятий.

Функции системы развития персонала важно направить на корректирование политики управления персоналом в соответствии с целями роста организации и на закрепление  уточненной политики в виде планов на ближайшие два-три года. В разрабатываемых планах следует учесть мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и росту производительности труда, определению потребностей организации в профессионалах, умеющих работать в часто меняющихся условиях, и др.

Итак, развитие персонала представляет собой систему мероприятий, включающую в себя: подготовку и переподготовку кадров; повышение гибкости в использовании рабочих на производстве: обеспечение профессионального и квалификационного роста сотрудников путем планирования рабочей (трудовой) карьеры.¹²

Планирование трудовой карьеры является важнейшей частью системы развития персонала. Под трудовой карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице в течение периода работы на предприятии, этим можно привлечь молодых работников. Планирование трудовой карьеры конкретного работника базируется на оценке его деловых и личных качеств, которая определяет их соответствие требованиям, предъявляемым к конкретному рабочему месту или должности.

Организационное развитие и развитие персонала должны идти рука об руку. Без изменений структур не будет возможным решающее повышение  чувства ответственности, мотивации  и активности работников. Лишь гибкие, отвечающие новым требованиям рабочие  структуры, например, ориентация на процесс оказания услуг, применение современных средств труда, ориентированное на цели и результаты управление, снижение иерархий для расширения сферы ответственности каждого отдельного работника, позволяют высвобождать новые способности и навыки работников, стимулируют творческие, новаторские, активные действия персонала.

В то же время успешное изменение структур невозможно без  развития персонала. Чтобы хорошо освоиться  в новых организационных структурах, работники должны быть подготовлены к этому. Важную роль здесь играет повышение профессиональной (специфической для специальности) квалификации и повышение квалификации, служащей развитию коммуникационной и социальной компетентности.

Развитие персонала  позволяет занятым определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания. С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет «функции информации, стимулирования, активизации, управления и интеграции».¹³ Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

В правильном понимании  развитие персонала означает постоянное и дальновидное выполнение таких  задач, как подбор молодых кадров, введение новых работников в курс дела, целенаправленное индивидуальное профессиональное развитие работников и т.п. Этот процесс должен охватывать не только работу на нынешнем рабочем месте, но и подготовку к выполнению других задач в будущем.

Потенциал, умение, способность  и пригодность, а также готовность к проявлению результативности у каждого человека в ходе его развития выражаются в различной степени. Развивать весь персонал в равной мере невозможно и не следует. Занимающийся развитием персонала должен также ориентироваться нa результаты и дифференцировать их.

Важную роль при развитии персонала играют целевые соглашения. Целевые соглашения могут быть очень эффективным инструментом целенаправленного развития персонала. В ходе регулярных собеседований руководителей с подчиненными обсуждаются и устанавливаются конкретные, учитывающие индивидуальные особенности меры по развитию способности работника самостоятельно решать проблемы.

Помимо того, следует  назвать также собеседования  о целевых соглашениях между  руководителем и сектором/отделом. Они также служат интенсификации коммуникации между участниками, создают благоприятные предпосылки для достижения «corporate fldentflty».¹⁴ Заключенные между руководителем и рабочим коллективом соглашения могут способствовать укреплению у участников чувства быть членами коллектива в процессе преобразований. При реализации четко установленного блока задач (с указанием ясной цели, временных и финансовых рамок) группой, увеличивается шанс для подключения к процессу преобразований всех ее членов, обогащения, благодаря расширению задач, спектра их действий и делегирования им большей ответственности. В таких случаях мы имеем дело с качественно новой формой учебы, при которой все участники постоянно совместно работают над выполнением определенной задачи - от начала и до конца. При этом гласность вследствие информации и коммуникации, снижение иерархии, совместные действия в группе, самостоятельно разработанные стратегии действий и другие виды новаторской деятельности на протяжении всего процесса могут мотивировать и вдохновлять участвующих работников, пробуждать и развивать у них чувство солидарности.

Целевые соглашения представляют собой очень практичный метод, позволяющий  сочетать организационное развитие с развитием персонала. При этом цели необходимо постоянно проверять  на их актуальность и сочетаемость с другими целями. Также средства и пути, избираемые для достижения цели, следует постоянно подвергать критической оценке и проверять, нет ли им более быстрой, лучшей и требующей меньших финансовых затрат альтернативы. Важное значение для успеха целевого соглашения между руководителем и подчиненным имеет его совместная разработка. Целевое соглашение всегда представляет собой компромисс между требованиями и ожиданиями административной структуры, с одной, и интересами, желаниями и способностями работника, с другой стороны.

Повышение квалификации с учетом потребностей и поставленных целей как мера по развитию персонала должно вести к формированию системы менеджмента в сфере обучения. Повышение квалификации служит целям развития как всей организации, так и каждого ее занятого. При стратегической направленности развития персонала повышение квалификации также должно планироваться и проводиться с видом на длительную перспективу. Полученная в рамках взаимодействия отдельных элементов развития персонала информация о потенциале развития, потребностях и возможностях развития отдельных работников должна использоваться для систематически построенного повышения квалификации персонала административной структуры. С этой целью могут составляться планы развития персонала и планы конкретных мероприятий.

Реализация мер развития персонала в сфере повышения  квалификации требует установления целей и содержания учебы, организации  этих мероприятий и установления методов повышения квалификации. Опыт последних лет свидетельствует, что повышение квалификации необходимо еще больше ориентировать на ситуацию на конкретных рабочих местах, то есть на специфические для вида деятельности и специальности темы с учетом существующих на рабочем месте проблем. Повышение квалификации не может означать только передачу служебных знаний. Такое же значение должно получить развитие коммуникационной и социальной компетентности. Предстоит также увеличить вес компетентности в области самоучебы¹⁵.

Роль отделов повышения квалификации меняется от структуры по управлению ресурсами к консультационной и сервисной структуре.

Внедрение новых инструментов управления, ориентации на цели и результаты неизбежно ведет к выявлению  существующей потребности в обучении и к формированию новой потребности. В связи с новым значением подготовки и повышения квалификации у занимающихся обучением и повышением квалификации структур появляется шанс отойти от лишь управления центральными средствами с ограниченной возможностью контроля за тем, что является необходимым и целесообразным, от распыленного повышения квалификации, повышения квалификации как награды, по обычному праву.

Для этого необходимо, чтобы занимающиеся обучением и  повышением квалификации структуры  распознали этот шанс.

Однако, этот шанс станет действительностью лишь в том  случае, если они будут:

• рассматривать обучение и повышение квалификации как часть развития персонала,
• вступать в интенсивный диалог с отделами,
• предлагать себя отделам в качестве экспертов по процессам обучения,
• систематизировать, объединять потребности в повышении квалификации и предлагать полностью отвечающие им решения.

Учеба будет становиться  более индивидуальной, пути учебы - более дифференцированными. Одновременно будут приобретать большее значение процессы групповой учебы и ориентированная  на проекты учеба. Семинары при этом все больше и больше будут становиться лишь одним из ряда возможных путей. Ведь нередко больше пользы приносит обсуждение с работниками существующих в коллективе конкретных проблем.

Материалы для самостоятельной  учебы, учебные программы, учебные фильмы, заочная учеба, программы на CD-ROM дисках и комбинации этих путей будут приобретать все большее значение.

Учеба зачастую будет  рассматриваться не как одно отдельное  мероприятие, а как процесс. Ориентированная  на процесс организация учебы, переплетение и сочетание предложений в области обучения и путей учебы для отдельных работников или для целых трудовых коллективов и учебных групп тоже будут характеризовать обучение и повышение квалификации.

Решающее значение имеет  то, насколько быстро и хорошо ведающим обучением и повышением квалификации структурам удастся взять на себя эти новые, требовательные задачи и выполнять свою новую функцию - стыка между руководством учреждения и работниками. От этого зависит, какую роль они будут играть в будущем. В конечном счете от этого зависит и успех внедрения новых инструментов управления.

Внешний аспект рассматривает  развитие персонала как фактор улучшения  и развития основной деятельности и  оценивается с помощью показателей  производственной деятельности.  

Заключение

Рассмотрев данную тему, можно прийти к выводу, что в настоящее время министерства и ведомства, имеющие социальные службы, опираясь на государственные органы субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, пытаются решить сложную задачу, связанную с развитием созданной сети учреждений, оказывающих населению широкий спектр социальных услуг, адресованных главным образом наиболее социально уязвимым группам населения, которые испытывают постоянные трудности в повседневной жизни. Развитию сети учреждений и повышению эффективности их действий препятствуют различные факторы, в т.ч. касающиеся управления персоналом: низкий социальный статус, неадекватная заработная плата, отсутствие координации деятельности министерства и ведомств в сфере социального обслуживания.