Управление персоналом в социальных службах

Содержание

 

 

Введение

Актуальность данной работы состоит в том, что в современных условиях реализации социальной политики всё большее значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность работы органов социальной защиты населения.

Сверхурочная работа, большое количество клиентов, важность решаемых проблем, недостаточная самостоятельность  в принятии решений, низкое вознаграждение за труд – вот серьезные причины для развития профессионального стресса у социальных работников. А если к этому добавить частое столкновение с негативными сторонами жизни, трудность оказания реальной помощи клиенту и невысокий престиж данной профессии в обществе, то появление негативной динамики в деятельности социальных работников не предоставляется столь уж удивительным явлением. Речь идет об изменениях в мотивационной сфере, разочаровании в профессии, развитии синдрома выгорания и общей деформации личности специалистов. Отсюда очевидна необходимость внимания структуры управления персоналом к проблеме предупреждения профессиональных заболеваний и реабилитации социальных работников.

Обьект исследования: управление персоналом

Предмет исследования: управление персоналом в социальных службах.

Цель исследования – исследование особенностей управления персоналом в социальных службах

Задачи исследования:

1. проанализировать сущность управленческой деятельности в социальной сфере;
2. рассмотреть методы управления персоналом;
3. изучить мотивацию управления персоналом;

1. Цели и функции  управления персоналом

 

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей  стране ситуация, изменения экономической  и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека¹

Для достижения поставленных перед любой организацией, прежде всего, необходимо формальное выделение  и закрепление функций управления персоналом. В зависимости от числа работников это может быть осуществлено либо в виде создания специальной службы, либо путем закрепления обязанностей по управлению персоналом за отдельным работником или руководителем.

Функции подсистемы планирование персонала важно направить на корректирование политики управления персоналом в соответствии с целями роста организации и на закрепление уточненной политики в виде планов на ближайшие два-три года. В разрабатываемых планах следует учесть мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и росту производительности труда, определению потребностей организации в профессионалах, умеющих работать в часто меняющихся условиях, и др.

Политику управления персоналом в организациях следует  направить на создание гибкого механизма  управления и вовлечение новых работников в командную систему работы. Конкретные мероприятия для каждой организации будут зависеть от условий ее деятельности и имеющихся ресурсов. При реализации сформулированного выше положения следует учесть, что при определении политики управления персоналом для конкретной организации важное значение имеет учет собственных ресурсов, а также уровня компетенции персонала, его идей и амбиций, требующих своей реализации в рамках деятельности организации. Поэтому, начиная работу по выработке конкретной политики управления персоналом, следует проанализировать наличие собственных материальных, финансовых, производственных и других видов ресурсов с помощью SWOT-анализа и существующий уровень компетенции персонала, а затем учесть идеи и амбиции, которые работники собираются реализовать в рамках стратегии развития организации. Период жизнедеятельности организации еще относительно невелик, и она может не успеть накопить достаточное количество ресурсов для реализации идей своего персонала. Несоответствие целей и ресурсов может привести к гибели организации. Кроме того, важно учесть факторы внешней среды, воздействующие на организацию (условия на рынке труда, государственное регулирование и законодательство, конкуренция, месторасположение организации, деятельность общественных организаций), поскольку ошибки могут нанести организации куда больший ущерб на стадии развития, чем на стадии формирования.

Проанализировав состояние  собственных ресурсов и внешнего окружения, определив основные положения  политики управления персоналом, следует перейти к пересчету потребности в персонале. Особенность реализации данной функции заключается в том, что ее следует направить на более обоснованные расчеты качественной и количественной потребности в персонале.

Внешний аспект рассматривает управление персоналом как фактор улучшения и развития основной деятельности организации и оценивается с помощью показателей производственной деятельности.

 

2. Методы управления в  трудовом коллективе

 

Определим, что значим метод управления. Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

В общем виде все методы управляющего воздействия можно  разделить на две группы: основные и комплексные.

При условии недостаточной  оплаты, как в социальных службах, результат (оплата) в восприятии работника меньше, чем вложения (продуктивность).² Теория справедливости предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) в этом случае понизится в зависимости от вида тарифа. И наоборот, повышенная оплата - это ситуация, когда результаты воспринимаются как превышающие вложения. В этом случае теория предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) повысится³.

Прогнозы характера  влияния, оказываемого на усилия недостаточной или повышенной оплатой, подтверждаются в различных контекстах. Однако следует заметить, что теория Адамса допускает и другие способы коррекции дисбаланса. Вместо того чтобы изменять прикладываемые усилия, сотрудник может изменить свою когнитивную оценку баланса. Можно пересмотреть оценку собственных результатов в сторону ее повышения или оценку собственных вложений в сторону ее снижения.

Другой способ приспособления к дисбалансу - это переоценка результатов  и вложений других работников. Сотрудник, которому платят меньше по сравнению с коллегой, имеющим в его восприятии такую же квалификацию, может приписать больше веса тому, что коллега старше его. Таким образом, появляются основания считать вложения коллеги большими, и коллега получает право на более высокую оплату той же самой работы (больший результат).⁴ В случае крайнего дисбаланса, который невозможно скорректировать с помощью когнитивной перестройки или изменения количества усилий, сотрудник может уйти с данной работы или из данной профессии.

Не все, кому не удается  оправдать в своем восприятии несправедливую оплату в рабочей  ситуации, уходят со своей работы. Некоторые  не имеют возможности этого сделать, и кроме того, люди, по-видимому, сильно отличаются друг от друга по уровню сензитивности к несправедливости. В то время как многие предпочли бы жить в мире, где все имеют равные права, некоторые считают, что они должны получать относительно больше, чем другие. Третья группа предпочитает получать меньше других, - должен же кто-то получать столько.

Самым вероятным ответом  на этот вопрос будет: «Это зависит от ситуации».⁵ Когда человек знает, что ему платят меньше, чем другим, потому что начальник испытывает к нему личную неприязнь, то, возможно, он предпочел бы работать усерднее своих коллег. С другой стороны, человек, зарабатывающий больше своих коллег за счет исключительно высокого качества своей работы, вероятно, испытывал бы больший дискомфорт, если бы зарабатывал меньше, чем другие. Другими словами, реакции на недостаточную или повышенную оплату труда зависят от процесса, который привел к «недоплате» или «переплате».⁶

Чистота процедуры (proceduraljustice) - это термин, используемый для описания корректности процесса, посредством которого принято решение или выбран образ действий. Когда люди воспринимают процедуры (или способы применения процедур) как «нечистые», то они часто испытывают враждебность и возмущение, яркой иллюстрацией чего служит забастовка судей Национальной баскетбольной ассоциации в 1983 году. Судьи, замещавшие бастующих, действовали по тем же правилам, что и постоянные судьи, но они не умели применять их последовательно и беспристрастно. Между игроками (и на трибунах) так часто возникали драки, что один спортивный комментатор назвал НБА «Национальной боксерской ассоциацией».⁷

В самой общей формулировке, процедуру можно считать «чистой», если она применяется в организации  последовательно и беспристрастно, включает в себя учет мнений тех  сотрудников, интересы которых она  затрагивает, и предполагает, что  сотрудники получают разъяснения, достаточные для понимания ее механизма⁸.

Четырнадцать принципов  менеджмента Эдвардса Деминга гласят, что мотивация и чувство сопричастности деятельности организации играют ключевую роль в обеспечении стабильно  высокого качества производства и обслуживания, а для их формирования менеджерам необходимо бороться с возникающим на рабочем месте страхом. Страх препятствует искреннему общению и желанию качественно работать и блокирует креативность. Восемь из четырнадцати принципов касаются мотивации:

1. Устраните зависимость от проверок, устранив массовые инспекции как способ достижения качества. Достижение этой цели возможно только при условии, если вопросы качества с самого начала стоят в производстве на первом месте.

2. Организуйте обучение  всех работников. Для этого на рабочем месте необходимо вводить современные методы обучения.

3. Внедряйте лидерство.  Целью руководства должна быть  помощь людям в выполнении  работы и устранение технических  неполадок. Контроль, как со стороны  менеджеров, так и со стороны рабочих, занятых на производстве, нуждается в тщательной ревизии и реконструкции.

4. Избавьте людей от  страха: все работники должны  эффективно трудиться из желания  обеспечить успех своей компании.

5. Устраните барьеры  между подразделениями. Сотрудники  отделов исследований, проектирования, продаж и производства должны работать как одна команда, чтобы реализовать идею все общего качества.

6. Откажитесь от лозунгов, наставлений и призывов к нулевому  уровню брака и высокой производительности. Такие призывы не имеют действенной силы, поскольку низкое качество и невыполнение производственных планов вызваны существующей устаревшей системой организации и не зависят от конечного исполнителя.

7. Избавьтесь от фактора,  который лишает работников чувства  гордости за мастерство, отмените систему ежегодных оценок квалификации и присвоения рейтингов.

8. Внедрите систему  непрерывного повышения квалификации  и самообразования для всех  сотрудников. Предложите работникам  самим выбирать сферы, в которых  они хотели бы повысить свой уровень.

Три правила менеджмента  персонала Линды Граттон основаны на мнении, что мотивация и осмысленность  труда должны находиться в центре всей бизнес-стратегии компании, а  не только стратегии человеческих ресурсов. Она утверждает, что высокий уровень производительности определяется сильной степенью интеграции целей организации и стремлений работников. Правила сформулированы следующим образом:⁹

1) Мы живем во временном  континууме; у нас есть «память  и о прошлом, и о будущем»¹⁰: прошлое постоянно с нами точно так же, как и мечты о будущем. Для достижения навыков и желаемого группового поведения нужны годы. Наше поведение в настоящем зависит от того, чего мы хотим и чего ожидаем от будущего.

2) Мы во всем ищем  смысл. Неписаные правила организации  могут оказаться сильнее, чем официальный устав и утвержденные руководством принципы. Мы стараемся найти смысл в своей трудовой деятельности и работаем лучше, если это удается.

3) У каждого из нас  есть душа. Мы не машины, запрограммированные  на рациональные действия, нами движут эмоции. В зависимости от своих представлений о правильном и неправильном мы выбираем, делиться ли нам информацией на работе или скрывать ее.

На основании обзора теорий мотивации можно сделать  выводы о том, что нужно учитывать  различия между отдельными людьми, предлагать подходящую для них работу, ставить перед работниками конкретные цели, добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые, создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь, придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников, согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника, контролировать соблюдение принципов справедливости.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

 

3. Методы и способы управления персоналом учреждений социальной сферы