Управление персоналом государственной службы

 

Для оценки качества объекта, процесса, явления в области управления персоналом необходимо:

•	выявить, формализовать и согласовать на социально значимом уровне полезные свойства (параметры), их характеристики (комплексные показатели), включающие отдельные признаки (единичные показатели) социальной пользы исследуемого объекта;

•	обеспечить научное обоснование и апробацию соответствующих критериев и шкал оценки спроектированного качества;

•	используя подходы к процессам стандартизации, оформить структуру оцениваемой пользы в виде стандарта качества;

•	в соответствии с методологией управления качеством определить технологии и средства контроля соблюдения и оценки достижения стандартов качества;

•	разработать модель и реализовать функционирование организационной структуры по контролю соблюдения и оценки достижения стандартов качества.

 

 

К важным индивидуальным качествам оцениваемого сотрудника относятся следующие их группы:

•	профессиональные — профессиональные знания, умения и навыки, профессиональный опыт человека, его квалификация, результаты профессиональной деятельности и т.д.;

•	деловые — организованность, предприимчивость, инициативность, ответственность, эффективность деятельности и т.д.;

•	морально-психологические — способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость и т.д.;

•	интегральные — образуются на основе ряда других присущих человеку качеств и отражают его авторитет, состояние здоровья, общую культуру, культуру мышления, речи и т.д.;

•	специальные - характеризуют способность сотрудника адекватно учитывать в своей деятельности статус, миссию, цели, функции и планируемые задачи организации.

 

 

Во время любого аттестационного процесса важно учитывать основной и специфические компоненты стандарта, по которому сравниваются результаты. Хотя каждый оценщик имеет некий стандарт или ориентир, на основании которого он сравнивает оцениваемых сотрудников, такие стандарты и критерии оценки должны отбираться заранее на основе исследования и понимания требований к конкретной профессиональной деятельности. 

 

Одним из эффективных подходов к оценке индивидуальных качеств является сравнение ожидаемых и достигнутых результатов деятельности конкретного сотрудника и организации в целом. При этом ожидаемые результаты должны быть оформлены в виде стандартов качества, включающих ожидаемые значения показателей деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения, а также всей организации. 

 

Формулирование содержания каждого показателя на этапе предварительного планирования оценочной процедуры сопровождается определением критериев и шкал их оценки, а также процедур и алгоритмов сбора, обобщения и обработки получаемых первичных результатов. 

 

Программа оценки персонала 

 

В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки. На этом этапе в значительной степени определяется успех или провал программы. Методики и процедуры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно рекомендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемлемой и осуществимой. Задача группы планирования — это прежде всего определение и разъяснение целей программы. Например, может быть установлено, что оценка производится как измерение опытности и что продвижение по службе на руководящие должности и рост внутри подразделений происходят на основании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто соглашение со стороны представителей различных групп, необходимо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель программы и ее значение для него, а также для организации. Эти соглашения и порождают обоснованные стандарты качества персонала. 

 

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество времени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хотя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттестации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими различиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности работников, которые осуществляются по ее результатам. Поэтому руководители должны обучаться процедурам проведения оценочных собеседований и поощряться за их применение на практике. 

 

Свойства или характеристики, которые рассматриваются должностным лицом, когда он оценивает работника, обычно включаются в стандартизованную форму, разработанную в соответствии с потребностями данной организации. Эта форма содержит в себе характеристики, поддающиеся наблюдению и универсальные для всех видов деятельности, по которым оценивается персонал и которые отличимы от других свойств. Они разрабатываются таким образом, чтобы оценивающий мог составить наиболее объективное мнение или произвести необходимую оценку человека.  

 

Оценка агрегированных качеств персонала 

 

Организация, проводящая политику оптимального использования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных качеств сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового потенциала организации. Такие возможности обеспечивает кадровый мониторинг. Рассмотрим примеры оценки кадрового потенциала, позволяющие представить особенности этой процедуры. 

 

Получив в результате исследований показатели качества кадрового потенциала на уровне параметров некоторого стандарта, а затем произведя оценку потенциала отдельного сотрудника, можем построить диаграмму (см. рис. 6). 

 

Ряд 1 фиксирует ожидаемые способности сотрудника, ряд 2 — актуальные значения, полученные в результате оценки. Соотношение показателей приведено в табл. 1. 

 

Рис. 6. Сравнение ожидаемых и актуальных способностей 

 

(И — интеллектуальный  потенциал, С — социальный потенциал, П — потенциал профессионального опыта, Л — психолого-физиологический потенциал, Д — интегративный потенциал) 

 

Таблица 1 

 

Оценка кадрового потенциала человека 

 

  

 

Анализ данных в этом примере позволяет заметить недостаточный уровень интеллектуального и психолого-физиологического потенциала, совпадение ожидаемых и актуальных способностей по интегративному потенциалу, превышение ожидаемых уровней по другим. 

 

В рамках аттестационной оценки можно говорить об условном соответствии оцениваемого сотрудника должности. Диагностический характер оценки позволяет выявить направление необходимой коррекционной работы — повышение интеллектуального и психолого-физиологического потенциала путем воздействия на факторы, которые их определяют (в рамках спектра единичных показателей). 

 

Обобщая полученные значения на уровне подразделений, а затем и организации в целом, получим агрегированные оценки качества кадрового потенциала организации, которые на диаграмме можно представить следующим образом: 

 

Оценка кадрового потенциала организации 

 

Рис. 7. Сравнение ожидаемого и актуального потенциала 

 

Анализ данной диаграммы указывает на недостаточный уровень кадрового потенциала организации по психолого-физиологическому параметру. При этом данное отклонение может быть выражено только в одном из подразделений организации, о чем свидетельствует следующая диаграмма, отражающая значения данного параметра: 

 

Рис. 8. Диагностика по параметру 

 

Из представленной ситуации можно заключить, что только в подразделении № 2 значение показателя психолого-физиологического параметра не удовлетворяет ожидаемому уровню. 

 

Рассмотрим результаты кадрового мониторинга, позволяющего отслеживать динамику и прогнозировать изменения качества кадрового потенциала организации при условии продолжения выбранной кадровой политики. 

 

 

Рис. 9. Результаты кадрового мониторинга 

 

Отмеченный на рис. 9 рост качества кадрового потенциала организации может тем не менее сопровождаться относительным уменьшением качества кадрового потенциала в отдельных подразделениях по конкретным показателям, поэтому рекомендуется обобщенные оценки анализировать наряду с диагностическими показателями по подразделениям и отдельным параметрам. 

 

При всей относительной сложности расчетов, отраженных в приведенных примерах, отметим богатый материал, который при этом получает субъект управления персоналом для обеспечения обоснованности и объективности своих управленческих действий. С другой стороны, все рутинные операции, связанные с выполнением необходимых расчетов и построением рассмотренных и многих других видов диаграмм, успешно выполняет современный компьютер. 

 

Таким образом, оценка персонала и качества кадрового потенциала становится не только актуальной, но и вполне реальной задачей, позволяющей обеспечить эффективное управление развитием организации.  

 

Технологии оценки персонала 

 

Эффективность оценки персонала существенно зависит от уровня технологизации соответствующих процедур оценивания. Технология задает алгоритм получения ожидаемого результата, сформулированного в виде цели и задач оценки. Содержание данной главы посвящено технологиям оценки персонала. 

 

Основные понятия и содержание технологий оценки персонала  

 

Технологизация процедуры оценки заключается в распределении всех необходимых действий на цепочку «шагов» соответствующего алгоритма, а также в форматировании (четком описании структуры и содержания) входных, промежуточных и выходных массивов информации об объекте оценки. Фрагменты технологии (отдельные шаги и их цепочки) могут заменяться другими (функционально эквивалентными) при условии соблюдения поставленных задач оценки.  

 

Нередко технологии противопоставляются индивидуальному творческому подходу к оценке персонала. Для устранения таких противоречий эффективная технология в целом и каждый ее составляющий элемент должны включать не только фиксированные части, обусловленные, например, нормативными документами, но и части, в которых допускается функционально эквивалентная замена, например одной методики или формы оценки другой, а также предусмотрена возможность творческого подхода субъектов оценки, например получения в рамках аттестации дополнительных оценок диагностического характера с целью выявления факторов, существенно влияющих на уровень оценки профессионализма. 

 

Такая технология оценки персонала не только обеспечивает надежную и эффективную обратную связь при управлении персоналом, но и способствует повышению кадрового потенциала организации. 

 

Таким образом, технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.  

 

 

 

Рис. 10. Структурная схема технологии оценки персонала 

 

Форматы кадровой информации упорядочивают данные, необходимые для оценки персонала по следующим разделам:

•	регистрационные данные (описание объекта и предмета оценки, основания целей и задач оценки, используемых методик и привлекаемых субъектов оценки);

•	первичные данные (получаемые в результате анкетирования, тестирования, опроса экспертов);

•	промежуточные данные (получаемые в результате выполнения этапов алгоритма);

•	выходные данные (итоговые результаты оценивания, их анализ, интерпретация в терминах управленческой деятельности, варианты прогноза и рекомендации по принятию управленческих решений);

•	мониторинговые данные (получаемые в результате проведения различных последовательных мероприятий по оценке персонала и обеспечивающие анализ динамики кадрового потенциала, прогнозы его развития для эффективного управления кадровыми процессами).

 

 

Алгоритмы обработки кадровой информации в рамках оценки персонала представляют собой операции сопоставления данных о сотруднике с нормами, определенными в законодательных документах и локальных актах организации для занимаемой данным сотрудником должности, сбора И накопления данных, получаемых в рамках опросов экспертов-оценщиков или в результате тестовых испытаний объекта оценки, агрегирования (обобщения) данных, их сопоставления с утвержденными шкалами и выводами об уровне этого сопоставления, подготовки предварительных выводов о результатах оценивания и рекомендаций по их использованию.