Трудовой коллектив

АНКЕТА

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных  с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов  на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует  Вашему мнению.

1. Нравится ли Вам Ваша  работа?

-очень нравится

-пожалуй, нравится

-работа мне безразлична

-пожалуй, не нравится

-очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти  на другую работу?

-да  -нет  -не знаю

3. Оцените, пожалуйста, по  пятибалльной шкале степень развития  перечисленных ниже качеств у  Вашего непосредственного руководителя  ( 5 -- качество развито очень сильно; 1 -- качество совсем не развито):

-трудолюбие  -общественная активность  -профессиональные знания

-забота о людях  -требовательность  -отзывчивость  -общительность

-способность разбираться  в людях –справедливость  -доброжелательность

4. Кто из членов Вашего  коллектива пользуется наибольшим  уважением у товарищей? Назовите одну-две фамилии.____________________________

5. Предположим, по каким-либо  причинам Вы временно не работаете;  вернулись бы Вы на свое  нынешнее место работы?

-да  -нет  -не знаю

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

-Большинство членов нашего  коллектива -- хорошие симпатичные люди

-В нашем коллективе  есть всякие люди

-Большинство членов нашего  коллектива -- люди малоприятные

7. Считаете ли Вы, что  было бы хорошо, если бы члены  Вашего коллектива жили близко  друг от друга?

-Скорее нет, чем да   -Нет, конечно   -Не знаю, не задумывался об этом

-Да, конечно

8. На приведенной ниже  шкале цифра «1» характеризует  тот коллектив, который Вам  очень нравится, «9» -- тот, который  вам очень не нравится. В какую  клетку Вы поместите свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Как Вам кажется, могли  бы Вы дать достаточно полную  характеристику деловых и личных  качеств большинства членов коллектива?

1)Деловые качества большинства  членов коллектива

2)Личные качества большинства  членов коллектива

-Да   -Пожалуй, да  -Не знаю, не думал об этом  -Пожалуй, нет  -Нет

10. Если бы у Вас возникла  возможность провести отпуск  вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

-это бы меня вполне  устроило

-не знаю, не задумывался  над этим

-это бы меня совершенно  не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной  уверенностью сказать о большинстве  членов Вашего коллектива, с кем  они охотно общаются по деловым  вопросам?

-нет, не мог бы   -не могу сказать, не задумывался над этим  -да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает  обычно в Вашем коллективе? На  приведенной ниже шкале цифра  «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской  атмосфере, а «9» -- наоборот, атмосфере  взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили  бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Как Вы думаете, если  бы Вы вышли на пенсию или  долгое время не работали по  какой-либо причине, испытывали  бы Вы желание встречаться  с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

-да, конечно  -скорее да, чем нет  -затрудняюсь ответить  -скорее нет, чем да

-нет, конечно

14. Насколько хорошо, по  Вашему мнению, организована Ваша  работа?

-по-моему, наша работа  организована очень хорошо

-в общем, неплохо, хотя  есть возможность улучшения

-трудно сказать

-Работа организована  неудовлетворительно, много времени  расходуется впустую

-по-моему, работа организована  очень плохо

15. Как Вы считаете, пользуется  ли Ваш руководитель влиянием  на дела коллектива?

-безусловно, да   -пожалуй, да   -трудно сказать  -пожалуй, нет  -Безусловно, нет

1.2 Факторы, формы  мотивации

Определение требуемых мотивирующих факторов:

1. Стратегические цели.

2. Временной горизонт  цели.

3. Факторы, влияющие на  достижение целей.

4. Соотнесение факторов  с бизнес-процессами и исполнителями.

5. Степень возможного  воздействия исполнителя на факторы  успеха.

6. Приоритеты и взаимозависимость  факторов влияния.

Формы мотивации персонала:

1. Материальная и нематериальная  мотивация.

Хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска.

2. Позитивная и негативная  мотивация.

Негативная нацелена на то, чтобы сотрудник избегал неудач и не совершал определенных поступков, не соответствующих корпоративной  культуре, и, не поощряющихся в компании.

Позитивная мотивация - мотивация, которая основывается:

На вере в свои силы, на энтузиазме «Я сделаю это!», на ответственности  за людей и проекты, на организованности и привычке работать, на вознаграждении счастьем.

3. Корпоративная мотивация.

Корпоративная мотивация - это  целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых  ценностей, норм, правил, образцов поведения  сотрудников организации, идеальный  желаемый образ, каким управляющая  команда хотела бы видеть свою организацию.

4. Индивидуальная мотивация.  Индивидуальный подход к каждому  из сотрудников.

1.3 Мотивационный  процесс

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства  для оценки состояния среды и  выработки методов управления для  достижения корпоративных целей. Эффективность  вложения этих инвестиций во многом будет  определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером. Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимо определенное условие: наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает: оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей,  направленных на удовлетворение  потребностей;

2. определение действий, необходимых для удовлетворения  потребностей.

Можно выделить два направления  поиска способа удовлетворения потребностей. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха. Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.

2.1 Мотивация трудового  коллектива на основе наблюдения

Мотивация работников через  организацию работ. Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и с одержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают  следующие характеристики выполняемой  ими работы:

1. разнообразие навыков,  необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых  работником задач;

3. значимость, важность, ответственность  заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая  исполнителю;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков  у работников сильно варьируется. У  сотрудников отделов, связанных  с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и  заказчиками набор знаний и применяемых  навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс  работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес  к ней. На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

На фабрике значимость работников производственных цехов  и отделов организации работы различна: организация печати учитывает  вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке  сделают работу неправильно, и все  надо будет переделывать. Поэтому  они ответственны и за себя, и  за производственные цеха.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности  за выполняемую работу. Если работники  могут сами решать, что они будут  делать и как, то они ощущают большую  ответственность за результаты, как  хорошие, так и плохие. На предприятии  есть возможности для принятия самостоятельных  решений, не выходящих за пределы  нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности  своей работы. Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей.

Идея о том, что мотивация  работников может быть усилена через  постановку целей работы, является важной частью управления в современных  организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих  характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более  конкретно определены цели, тем  больше вероятность того, что  работник поймет как и когда  он должен достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та  степень, в которой работник  рассматривает цели как трудные,  перспективные и бросающие вызов  его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства  работников средняя, не бросающая  вызов его возможностям.

3. Приемлемость. Это та  степень, в которой работник  принимает цели и хочет их  достичь. Как правило, при приеме  на работу человек оповещается  о целях и задачах, которые  он должен будет выполнять.  Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в  постановке целей. Это позволяет  работнику почувствовать личную  ответственность за успешность  их достижения в будущем. В  постановке целей участвует руководство  организации, остальные сотрудники  лишь выполняют их.