Стратегия кампании «Apple»

Также необходимо учитывать, что качественная кампания по связям с общественностью требует значительных затрат не только на организацию специальных мероприятий, подготовку информационных материалов, коммуникацию с журналистами и другими целевыми группами, но и на проведение социологических и маркетинговых исследований. При этом существует определенный минимум стоимости качественных исследований. Так, например, социологическое исследование при подготовке к избирательной кампании в одномандатном округе субъекта Российской Федерации не может стоить дешевле 8000 долларов США.

Существует несколько методов конкретизации объемов ассигнований на деятельность по связям с общественностью:

- метод фиксированного  процента, базирующийся на выделении  определенного процента от общего  бюджета организации;

- метод соответствия затратам  конкурента реализуется путем  систематического отслеживания  мероприятий конкурентов и нейтрализации  их действий;

- метод максимальных расходов  предполагает выделение организацией  максимума возможных средств в данной финансовой ситуации;

- метод «цель-задание»  реализуется с помощью предварительного  формулирования целей кампании  по связям с общественностью, конкретизации видов PR-средств и  объемов информации, а необходимая  сумма определяется путем калькуляции  соответствующих работ с учетом  существующих расценок и тарифов;

- метод максимального  дохода основывается на сопоставлении  затрат, отпущенных на деятельность  по связям с общественностью, с доходами, полученными в результате  проделанной работы.

В целях оптимизации расходов при организации кампаний по связям с общественностью широко применяются методы медиапланирования, которые позволяют сделать научно-обоснованный выбор между различными каналами коммуникации. Таким образом, медиапланирование – это процедура составления экономически оптимального плана размещения рекламы и информационных материалов в СМИ на основе социальных исследований. Несмотря на то, что медиапланирование в первую очередь применяется в сфере рекламы, специалисту по связям с общественностью совершенно необходимо знать и свободно оперировать основными понятиями медиапланирования. Базовыми понятиями медиапланирования являются, во-первых, социологические данные о целевой аудитории, а во-вторых, все данные затрагивающие те или иные СМИ (тираж, рейтинги медиа-каналов и отдельных программ, данные о зрительской и читательской аудитории). Основными понятиями, используемыми в медиапланировании, являются понятия охват, частота, размер, индекс избирательности, цена за тысячу, суммарный рейтинг и стоимость одного пункта рейтинга.

Охват (англ. – coverage) – это часть населения, измеряемая в процентах, или целевой группы воздействия, имевшая контакт с информационным материалом в течение кампании по связям с общественностью.

Частота (англ. – frequency) – среднее число охвата в течение PR-кампании. Таким образом, показатель частоты указывает на то, сколько раз информационное обращение было экспонировано. Размер (объем) информационных материалов измеряется в печатных СМИ квадратными сантиметрами, а в СМИ эфирного вещания – минутами. При подсчете размера информационных сообщение следует учитывать место их размещения, время и последовательность показа.

Индекс избирательности служит для сравнения различных СМИ. Он помогает определить, какие из них предпочтительней для данной кампании по связям с общественностью. Он вычисляется при помощи деления доли аудитории конкретного СМИ, входящей в целевую аудиторию кампании по связям с общественностью, на долю населения, составляющего целевую аудиторию данной кампании, и умножении на 100.

Цена за тысячу (англ. – Cost Per Thousand (CPT) – позволяет вычислить стоимость одной тысячи контактов целевой аудитории с информационными обращениями. Она вычисляется путем деления стоимости размещения информации в СМИ на суммарную аудиторию с последующим умножением на 1000. Чем ниже CPT, тем более эффективно данное средство распространения информационных и рекламных материалов.

Суммарный рейтинг (англ. – Gross Rating Point (GRP) – это сумма рейтингов всех выходов информационных материалов в рамках данной кампании на всех каналах. GRP указывает на весомость конкретного графика размещения информации в СМИ на конкретном рынке в течение всей кампании.

Существует еще один показатель, который учитывает стоимость 1 пункта рейтинга, – СРР (англ. – Cost Per Point). CPP получится, если разделить стоимость размещения рекламы или информационных материалов (ролика, рекламного блока, рекламной кампании, передачи) на количество рейтингов (GRP).

Подводя итоги, следует сказать, что при составлении сметы PR-кампании необходимо грамотно распределить ресурсы между всеми этапами. На подготовительный этап и социологические исследования отводится около 10-20% всего бюджета. Планирование, концептуальные разработки, составление бюджета составят около 10-20% расходов. Самым затратным этапом является этап реализации, когда происходит изготовление и размещение информационных материалов, проведение специальных мероприятий и рекламная поддержка. На этап реализации рекомендуют отводить от 50 до 70% всех расходов. Заключительный этап наименее затратный, однако, по западным методикам на него следует отводить не менее 5% всех расходов. По наблюдениям западных специалистов расходы на зарплату составляют примерно 25-35% от всех расходов по связям с общественностью. Кроме того, в бюджете PR-кампании следует предусмотреть значительную долю (до 10%) непредвиденных расходов.

 

7. Принципы составления бюджета

Бюджет является ключевым понятием для управления предприятием в целом, а в частности для управления стоимостью проектов. Давайте рассмотрим основные принципы построения основных процессов управления бюджетом.

В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты составляются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), другими словами каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Таким образом, бюджет является не только средством финансового планирования, но и берет на себя функцию взаимодействия между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к объединению бюджетов различных центров ответственности. Как и любой план, бюджет является основой для контроля. А значит, бюджетированием можно назвать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Основными элементами бюджетирования являются:

структура расходов и доходов;

временное распределение расходов и доходов;

структура центров ответственности и распределение между ними статей расходов и доходов;

процессы сбора и объединения плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектного бюджетирования и функционально ориентированного, заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. 
Проект, является временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Для систематизации структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов. Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

проекты;

центр ответственности (руководителя или руководящий орган);

резерв ресурсов.

Ограничить портфель проектов во времени проблематично. Так, как в любом временном интервале в портфеле проектов уже существуют проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как взаимосвязь проектов с системой бюджетирования организации. В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть: центром прибыли, центром доходов, центром затрат или центром инвестиций. Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую – центр прибыли, так, как распоряжается и доходами и расходами, наименьшую – центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Для определения структуры бюджета проектов предприятия необходимо:

составить структуру проекта (классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов);

зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности – за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определить перечень бюджетов, центров ответственности и их взаимосвязи.

Для определения проектной структуры предприятия необходимо:

выделить и классифицировать проекты или типы проектов;

определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;

определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

 Проект поручается  тому центру ответственности, который  в наибольшей степени:

представляет интересы заказчика;

имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;

имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Что касается ресурсов, необходимых для выполнения проекта, то можно выделить такие составляющие:

труд;

финансы;

материалы (сырье, полуфабрикаты);

энергия.

Каждый проект имеет свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты имеют только расходы. Статей доходов всегда меньше, и они все напрямую связаны с проектом. При бюджетировании проектов обычно выделяют следующие расходы:

прямые (зарплата проекта, командировки по проекту и прочие);

накладные (зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании и прочие).

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков. Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета. Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, для этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы и по какой базе и ставке на них распределяются. Прогнозирование портфеля проектов стоит осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов.

 При планировании проекта, после того как определены  состав работ необходимые ресурсы  и календарный план проекта, может  быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является  законом для руководителя проекта.

Контроль бюджета портфеля проектов осуществляется периодически по инициативе или руководителя портфеля проектов, или его руководства. Основной задачей контроля бюджета проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению.

 

 

Список литературы

1. Баркеро Кабреро, Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху / Х.Д. Баркеро Кабреро; Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 80с.

2. Бинецкий, А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. Учеб. пособие / А.Э. Бинецкий. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. – 240с.

3. Блажнов, Е.А. Паблик рилейшнз. Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений / Е.А. Блажнов. – М.: ИМА-пресс, 1994. – 152с.

4. Бодуан, Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / Ж.-П. Бодуан; Пер. с фр. – М.: Инфра-М, ИМИДЖ-Контакт, 2001. – 240с. 5. Голубкова, Е.Н. Маркетинговые коммуникации / Е.Н. Голубкова. – М.: Финпресс, 2003. – 304с.

6. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 1990. – 736с.

7. Кривоносов, А.Д. ПР-текст  в системе публикаций / А.Д. Кривоносов. – СПб.: Петербургское Востоковедение, 2002. – 271с.

8. Лебедева, Т.Ю. Паблик рилейшнз. Корпоративная и политическая режиссура: модели, системы ценностей, канал СМК / Т.Ю. Лебедева. – М.: Изд-во Московского Ун-та, 1999. – 350с.

9. Сандра, О. Стратегия в паблик рилейшнз / О. Сандра; Пер. с англ. – СПб.: Нева-Экономикс, 2003. – 160с.

10. Тульчинский, Г.Л. ПР фирмы: технологии и эффективность / Г.Л. Тульчинский – СПб.: Алетейя, 2001. – 294с.

11. Уилкокс, Д. Как создавать ПР-тексты и эффективно взаимодействовать со СМИ / Д. Уилкокс; Пер. с англ. – М.: Инфра-М, ИМИДЖ-Контакт, 2004. – 761с.

12. Ядин, Д. Маркетинговые коммуникации: Современная креативная реклама / Д. Ядин. – М.: Фаир-пресс, 2003. – 488с.