Стадии развития коллектива организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ФГБЩУ ВПО «ВГТУ», ВГТУ)

 

Факультет заочного обучения

Кафедра управления персоналом

 

 

 

 

 

по дисциплине «Социология и психология управления»

на тему: «Стадии развития коллектива организации»

 (№ зач. книжки 811548)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расчетно-пояснительная записка

Разработала

Студентка                          V курс       УП-091        ФЗО              Новикова А.В.

                                         Подпись             курс                группа           форма обучения                  ФИО

 

Руководитель                                   доц.                                           Иванова Н.Н.

                                                   Подпись             Должность                                                                ФИО

 

Защищена ___________________ Оценка______________________________

                                                         Дата          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2014 г

Содержание

1. Теоретическая часть: «Сохранение и воспроизводство организационной культуры»………………………………………….…..3
1. Понятие и основные элементы организационной культуры………..5
2. Роль руководителя в формировании оргкультуры………………….8
2. Практическая часть: ……………………………………………………..10
1. Тест Белбина…………………………………………………………..10
2. Психологические портреты личности……………………………….21
3. Коммуникации в управлении………………………………………..28

Заключение

Список литературы

 

1. Теоретическая часть: «Сохранение и воспроизводство организационной культуры»

 

Организационная культура не является статичным образованием, установленным раз и навсегда. Можно выделить причины сохранения, воспроизводства ОК, а также причины ее изменения.

Причины воспроизводства ОК:

- наличие сильного лидера, который устанавливает основные  ценности и нормы поведения  членов организации;

- соответствие ОК планам (стратегиям) организации;

- существование ОК как  целостной системы;

- наличие собственной структуры ОК, которая обеспечивает приверженность работников данной организации;

- намерение руководства  организации действовать в соответствии  с установленными нормами и  традициями.

Перечисленные причины являются факторами создания, так называемой, сильной ОК. В этой силе заложен механизм воспроизводства организационной культуры. Причины, способствующие изменению оргкультуры, прежде всего, можно подразделять на внешние и внутренние. К первым относятся изменения внешней среды: социально-экономические, политические, - они приводят к поиску новых поведенческих стандартов, как для организации в целом, так и для ее членов. К внутренним причинам можно отнести изменения внутри организации: смена лидера, появление новых сотрудников, а значит новых ценностей, ориентиров и практик, которые изменяют ОК; появление субкультур, которые разрушают целостность организационной культуры. Изменения могут носить как положительный, так и отрицательный характер. Их последствия - слабая нездоровая оргкультура, которая отражается на деятельности организации. Проявления "нездоровой" ОК:- создание конфликтной ситуации, обстановки, когда решения принимаются на основе личных взаимоотношений, личная выгода превалирует над интересами организации;

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам.

Исходя из этой логики инновационные изменения в области организации и управления должны базироваться на таких основных принципах как: простота, автономия, управление через культуру.

Принцип управления через культуру предполагает переход от сложных сочетаний горизонтальных и вертикальных структур к простым организациям, состоящим из автономных самоуправляющихся общностей.

Функционирование таких общностей, в свою очередь, требует пересмотра стратегии управления, а именно: становится необходимым переход к преимущественному использованию в управлении возможностей и средств организационной культуры.

Конечно, в этом утверждении есть определенное противоречие: ведь культура организации формируется по мере ее становления и развития.

Однако не исключено и воздействие на организационную культуру извне, путем формирования в ней желательных установок, ценностных ориентаций.

Нетрудно заметить, что перечисленные методы преодоления сопротивления представляют собой инновационные преобразования в сфере организационной культуры, где компетенция, знание дела, предприимчивость, чувство нового, способность к сотрудничеству являются важнейшими параметрами личности работника современной организации.

Основными элементами организационной культуры являются миссия организации, базовые цели и кодекс поведения. [1]

В различных организациях эти три элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному.

Для того, чтобы эти элементы организационной культуры действительно были реализованы,, необходимо, чтобы они были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной ценностной ориентацией.

Производным от основных элементов организационной культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников (традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника, вообще введение новых терминов типа «временные структуры», «внутренняя конкуренция», «член команды» .

В зависимости от критериев выделяются различные типы организационной культуры.

С позиций национально-государственных и этнических различаются четыре факторные модели организационной культуры: индивидуализм - коллективизм, большая - малая дистанция власти, сильное - слабое избегание неопределенности, маскулинизация - феминизация.

Любая типизация условна, так как не учитывает многомерности культур.

 

1.1. Понятие и основные  элементы организационной культуры

 

Каждая организация имеет только ей присущий стиль: свои принципы, особые методы решения проблем, свой набор ценностей, установок. Все эти элементы являются значимыми для организации. Их можно объединить в особую систему внутренних взаимоотношений, которая получила название организационной культуры (ОК). Некоторые отечественные авторы, для обозначения данного организационного феномена, используют термин "социокультура организации" и рассматривают его, как социально-психологический компонент организации, ее идеологическое содержание. Существуют различия в понимании истоков и сущности ОК. Многообразие подходов к оргкультуре можно условно разделить на две большие группы. Первая рассматривает ОК как атрибут организации, который можно формировать и влиять на него. Ее представителями являются Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен. Они рассматривают организационную культуру в качестве регулятора поведения работников в организации наряду с другими, такими как формальная структура, технология, система контроля. Формирование культуры связывается с процессами, происходящими внутри организации. Отличительной чертой данного подхода является то, что ОК рассматривается как фактор максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации, т.е. как итог внутренних управляемых процессов, протекающих в организации.

Вторая группа подходов трактует ОК не как свойство организации (ее атрибут), а как самою суть организации. Такой подход ассоциируется с «феноменологической моделью организации» и отрицает возможность целенаправленного воздействия на формирование ОК. Авторы этого направления Д. Сильверман, П. Бергер, М. Луи, С. Роббинс. Они не рассматривают ОК как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации. Для них ОК скорее фактор, обеспечивающий условие согласованного восприятия реальности и группового поведения людей. Поведенческий акт рассматривается как первичный по отношению к его осмыслению. Интерпретация поведенческих актов и есть функция ОК. Прямо управлять организационной культурой невозможно, создавать ее - очень длительный процесс, который требует от руководителя глубокой рефлексии по поводу истории и особенностей развития организации.

На сегодняшний день характерен отказ от крайностей данных подходов к изучению организационной культуры. Исследователи ищут компромиссный вариант по изучению проблем формирования ОК. Основой ОК являются убеждения, ценности организации, образцы поведения, которые определяют обоснование целей организации, путей и средств осуществления этих целей и т.д. Существует некая совокупность базовых представлений, которая образует, так называемую, «культурную парадигму» организации. «Культурная парадигма» формируется вокруг следующих базовых представлений: - «Об отношениях со средой». Возможны три варианта отношения со средой: а) стремление использовать возможности среды, и подчинить ее человеку; б) стремление добиться гармонии, в) стремление защититься от опасного влияния среды.

- «О повседневной жизни». Сюда  входит совокупность правил поведения, языковых норм, представлений о том, что хорошо, а что плохо.

-«О природе человека». Это представления  о сущности человека, о том, как  он относится к своему труду  и своим обязанностям.

-«О человеческой деятельности». Данные представления предо-пределяют  должное поведение индивида в организации: должен ли он проявлять инициативу, активность, стремиться к совершенствованию и т.д.

-«О человеческих взаимоотношениях». Представления о способах взаимодействия  в организации, о стиле поведения  и т.д.

Оргкультура выполняет в организации следующие функции: с одной стороны, функцию разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде. Это доcтигается путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы». Данный процесс, усвоения определенных представлений, вызван стремлением индивида: избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная парадигма», в силу своей общезначимости, помогает избежать этой неопределенности и определяет отношения индивида к окружающей среде.

С другой стороны, ОК выполняет функцию внутренней интеграции, объединения. Происходит это за счет следующих компонентов ОК: - общности языка членов организации, наличия минимального взаимопонимания; - представления о границах организации (кто - свой, кто - чужой); - показателей распределения власти и статуса; - критериев «близости» (дружбы, любви и т.д.); - наличия идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуации неопределенности и при столкновении с различными изменениями.

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность организации можно учитывать три фактора. «Направленность» - указывает на то, как ОК влияет на достижение целей (помогает или тормозит). «Широта» - свидетельствует о степени распространении идей ОК среди членов организации. «Сила» - определяет степень принятия персоналом ценностей организации.

Таким образом, организационная культура - это некая целостная система, которая проявляется в ценностях, в этических нормах, в официальной политике организации (имеется в виду ее отношения с внешней средой), в традициях организации, в практике контроля и в межличностных отношениях. Существует она для придания смысла как результату, так и деятельности организации; именно оргкультура позволяет отличить данную организацию от других. [3]

 

2. Роль руководителя в формировании оргкультуры

 

Зачастую организационная культура и ее компоненты ассоциируются с первым руководителем. Действительно, его роль в создании оргкультуры велика. Разумеется, руководитель не является единственным источником формирования организационной культуры. В роли такого источника выступают и отдельные личности, и рабочие группы, и целые подразделения. За руководителем закреплена ключевая роль, так называемого, «организационного ядра». Он поддерживает те или иные ценности, которые еще не принимаются организацией как «сами собой разумеющиеся». Эти ценности могут в течение более или менее длительного времени трансформироваться в стандарты, в имплицитные представления, обладающие наибольшей мотивирующей силой. Руководитель ответственен за создание подобных принципов, за то, чтобы представления и ценности были адекватны формам внешнего поведения индивида. Он отвечает за соответствие ценностей организации ее стратегическим планам.

Руководитель несет ответственность также за то, какими путями устанавливается стандарты поведения. Одни стандарты - могут основываться на устном разъяснении, внушении, другие - закрепляются в письменной форме. Эти нормы объясняют работнику, что от него требуется, ожидается. Знание этих требований и ожиданий препятствует образованию конфликтных ситуаций в организации. Руководитель помимо различных управленческих функций выполняет функцию - «социального научения людей», которая заключается в том, что работник организации должен овладеть нормами и правилами поведения. В основных своих элементах функция «социального научения» осуществляется посредством наблюдения индивида за поведением других. Для