Социальная структура организации

 

п. 1.2. Параметры социальной структуры организации

 

При анализе организации как  социомашинной системы ее структура  может быть охарактеризована тремя  основными параметрами – сложностью, степенью формализации и централизацией.

Сложность считается одним из самых  основных параметров структуры и  в свою очередь определяется двумя  параметрами – дифференциацией  и интеграцией. Дифференциация –  наиболее важный показатель сложности  организации – характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций Х. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации.

1. Горизонтальная дифференциация  показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пять параметрам:

a) Разделение по функциям –  наиболее распространенная основа  для дифференциации.

b) Разделение по числу работников  представляет собой простейший  способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов – профессионалов;

c) Разделение по виду производимого  продукта или услуги наиболее  эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях;

d) Разделение по типу клиентуры  является наиболее эффективной  основной для организационной  деятельности с точки зрения  эргономики. Такой вид разделения  целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

e) Разделение по технологическому  процессу возможно в тех случаях,  когда технологический процесс  состоит из ряда достаточно  самостоятельных технологических  комплексов, образующих самостоятельные  производства;

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

 

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных и необходимости проведения управленческого контроля.

Объем управления может  быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива. При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря  чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

 

3. Пространственная дифференциация  показывает степень пространственного  разделения структурных единиц  организации. Низкая пространственная  дифференциация говорит о большой  концентрации ресурсов, как правило,  в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствуют о распылении ресурсов по многим регионам в то же время – о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

 

I. Количество географических  точек, где располагаются производства  и службы организации;

II. Среднее расстояние  между расположенными по отдельности  подразделениями организации;

III. Численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях. По сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных  подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования  властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В тих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отдельных производств, отделов и служб.

Интеграция – второй показатель сложности организации  – характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам.

 

1. Количество взаимосвязей  между отдельными структурными  единицами. Очевидно, что чем больше  взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации.

 

2. Нормативная основа  интеграционных связей является, прежде всего, показателем прочности  связей. Нормы взаимоотношений, принятые  в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая  по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

 

3. Характер интеграционных  связей представляет собой показатель  основного вида властного, информационного,  культурного или какого-либо другого  ресурса, который может быть  передан через другую связь.  Выделю основные типы связей по данному показателю:

· Интеграция по отношению  власти и подчинения;

· Интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· Интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция)

· Интеграция на основе обмена информацией

· Интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени  повысить сложность организации.

Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность».

Высокая степень централизации  фиксируется в тех случаях, когда  решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может  быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня» и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма  формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем – высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры  могут считаться целесообразными  и полезными в случаях, когда:

1. ситуация требует  ответственных решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2. централизованные решения  могут привести к экономии  и сокращению издержек благодаря  быстроте их принятия, однозначности  и ориентации на детальный  контроль;

3. требуется принятие  специфических решений, которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4. деятельность организации  осуществляется в условиях стабильной  и гомогенной внешней среды;

Поведение работников в  централизованных структурах обуславливается  отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Снижение степени централизации  организационных структур считаются  эффективными в тех случаях, когда:

1. руководители не  могут четко воспринимать потоки  информации по контролируемым  параметрам объекта управления, передав право принятия решений  на более низкие структурные  иерархические уровни, они тем  самым повышают степень свободы  подчиненных;

2. происходят частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации. Что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3. достигается мотивация  работников через участие в  управлении, в принятии управленческих решений;

4. возникает необходимость  более полного использования  интеллектуальных возможностей  членов организации;

5. осуществляется повышение  эффективности социализации работников  к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Человек и организация

п.2.1. Взаимодействие человека и организации

 

Для объяснения поведения  человека в организации важно  выявить предпосылки на основе которых  работники ведут себя определенным образом, т.е. те критерии или ориентиры, которые они используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Человек, взаимодействуя с организацией, старается понять, какие задачи стоят перед ним  в организации, в каких условиях он должен работать, с кем он должен взаимодействовать и что взамен он получит от организации. От этих и многих других факторов будет зависеть удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношения к организации и его вклад в деятельность организации.

Поведение человека в  обществе и на работе является следствием сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением т.е. той частью организации с которой он сталкивается во время своей работы в ней. В самом общем виде это такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место расположение, руководство, организационная структура, философия организации и многое другое. Непосредственно – это его рабочее место. При всем многообразии возникающих трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением можно выделить две основные группы проблем:

· ожидания и представления  индивида об организационном окружении и его месте в нем.

· Ожидания организации  в отношении индивида и его  роли в ней.

Ожидания человека по отношению к организации связаны  с вопросами содержания смысла и  значимости работы и оригинальности и творческого характера, увлекательности и интенсивности, степени независимости прав и власти на работе, степени ответственности и риска, признания и поощрения, хорошей работы, заработной платы и премий, социальной защищенности и других социальных благ предоставляемых организацией, гарантий роста и развития, дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе, отношений между членами организации, конкретных лиц, работающих в организации. Организация в свою очередь ожидает, что человек проявит себя как специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; член организации, содействующий успешному функционированию и развитию организации, человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами, член коллектива, способный кооммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, член организации разделяющий ее ценности, работник, стремящийся к улучшения своих исполнительных способностей; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы, исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на качественном должном уровне; член организации способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; сотрудник следующий принятым в организации нормам поведения. Распорядку и распоряжениям руководства.