Организационная культура как фактор социального развития

Взаимозаменяемость –  ценность, позволяющая организации  гибко реагировать на неожиданные  изменения в окружающей среде  и внештатные ситуации в самой организации.

Гармония – ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизнедеятельности организации  независимо от того эффективны ли данные явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармоничность отношений.

Гибкость – нацеленность на гибкость побуждает работников к  эффективному взаимодействию, совместным поискам оптимального решения проблемы, приемлемых для представителей различных  служб способов реализации намеченных целей, своевременное реагирование на изменения окружающей среды (особенно актуальна в нестабильной внешней среде).

Дисциплина – ориентирует  на соблюдение норм, регулирующих поведение  сотрудников в организации, способствует достижению целей организации, чёткой организации трудового процесса, согласованности деятельности различных подразделений.

Законность – отсутствие ориентации на законность, как со стороны руководителей, так и со стороны подчинённых, ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более неопределённой.

Изменение – воспитание в сотрудниках нацеленности на изменения  позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, боязнь неопределённости, консерватизм в принятии решений, избегание риска), а также побудить работников к  инновационной деятельности, повышению  квалификации и обучению, способствует ускорению процесса трудовой адаптации, освоению новых технологий и техники.

Инициатива – внедрение  данной ценности формирует активную жизненную позицию работника, способствует развитию организации, свидетельствует  о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера – данная ценность способствует стремлению повышать квалификацию, проявлять инициативу; поиску возможности  отличиться, выделиться; если сочетается с нравственными ориентирами, то способствует развитию организации.

Коллектив как ценность характеризует  приверженность сотрудника данному  коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нём. Сотрудник чувствует себя защищённым, уверенным в себе, участвуя в деятельности коллектива, он боится оказаться вне его. Ориентация на коллектив свидетельствует о том, что человек идентифицирует себя с данным, как правило, сплочённым, коллективом.

Тем не менее, не все организационные  ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными  ценностями. Осознания той или  иной ценности и положительного отношения  к ней явно недостаточно. Более  того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник  может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым  социальным ожиданиям и предъявляемым  требованиям.

Все ценности организации  представляют собой иерархическую  систему, т. е. они не просто являются набором соответствующих друг другу  ценностей, но среди них можно  выделить основные и сопутствующие  ценности. Содержание организационной  культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной  культуры. Определённый набор связанных  между собой ценностей характерен для культур конкретной организации  и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.⁷

Американские социологи  Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.⁸

8. Нормы.  Общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

9. Мировоззрение. Вера или отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

10. Развитие и самореализация работника. Бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.⁹

2. . ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Социальное развитие и организационная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - организационного управления, которое изучает общие подходы, законы и закономерности в управлении большими и сложными системами.¹⁰

Основная цель организационной  культуры, как явления, - помочь более  продуктивно исполнять свои обязанности  в организациях и получать от этого  большее удовлетворение. А это  в свою очередь приведет к улучшению  показателей экономической эффективности  деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой  механизм, коллектив, принесет гораздо  больше пользы, чем «сообщество рядов  разброда и шатания», к примеру. А  эффективность бизнеса организации  является важнейшим показателем, вне  всякого сомнения, что влияние  на нее организационной культуры, огромно.¹¹

Организационная культура в  развитых экономических странах  из явления единичного в практике предпринимательской деятельности становится массовым, приобретает черты, хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится все более значимой наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал и т.д. Предприятия, уделяющие значительное внимание вопросам формирования и поддержания организационной  культуры, добиваются несоизмеримо большего (в том числе и в плане доходности), чем те, кто не придает вопросам организационной культуры должного значения.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание фирмы зависит  от уровня сплоченности коллектива, его  заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени  зависит их материальное благополучие. Пожалуй, трудно найти компанию, которая  не хотела бы обладать хорошо развитой организационной культурой. Только такая культура способна создать  то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую  производительность, успешность компании и приверженность ей ее сотрудников.

Сейчас и в России наблюдается  значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученных и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса  и руководителей компаний, что  следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени. Но все же, число руководителей, которые  осознанно подходят к формированию организационной культуры в сравнении  с западными странами, в России пока еще мало. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры в наших компаниях примерно 20% к 80%, в западных - 70% к 30%, восточных - 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительной молодостью российского бизнеса, с другой стороны, есть объективные трудности, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.¹²

Культура объединяет все  виды деятельности и все взаимоотношения  внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает  внешний образ организации, формирует  ее имидж, определяет характер взаимоотношений  с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать  усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией.

Концепция культуры будет  особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые  представляются нам таинственными и запутанными.¹³

В настоящее время организационная  культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего  практическое повышение эффективности  работы организации. Она важна для  любой организации, поскольку управляя ею можно влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

Но, однако, одного желания мало. Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем другими аспектами деятельности компании. При этом необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры. Менеджеры, пытающиеся как-то изменить культуру поведения подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным сопротивлением этим изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. При этом происходят столкновения между отдельными подразделениями организации, возникают проблемы коммуникации, как между отдельными работниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому надо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.¹⁴

Что дает организационная  культура? Необходимость и важность организационной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человеку, воспринявшему (изучив и согласившись) организационную культуру, легче  ориентироваться в ситуации, строить  отношения, формировать ожидания в  связи со своей деятельностью. С  другой стороны, высокий уровень  организационной культуры дает возможность  руководить деятельностью людей, в  большей степени, через ценности, традиции, убеждения, чем путем прямого  воздействия на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понимать цели и задачи предприятия, задает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, способствует выстраиванию деловых  и конструктивных отношений. В слабых культурах отсутствуют четко  выраженные ценности и понимание  того, что приводит к успеху.¹⁵

Организационная культура как  инструмент управления, то есть то, с  помощью чего руководители имеют  возможность создать более эффективную  организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации  следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения  и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных  личностей в организацию для  достижения поставленных перед ней  целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.¹⁶

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ».

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ» 

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и стран СНГ. Учредителем и  основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими  акционерами Банка являются международные  и российские инвесторы. Обыкновенные и привилегированные акции Банка  котируются на российских биржевых площадках  с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и  на внебиржевом рынке в США.

Основанный в 1841 году, Сбербанк России сегодня – лидер российского  банковского сектора по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. По состоянию на 1 января 2013 года на долю Сбербанка приходится 28,9% совокупных банковских активов, 45,7% депозитов физических лиц, 33,6% корпоративных кредитов и 32,7% розничных кредитов. Капитал Сбербанка  составляет 1,7 трлн рублей, что соответствует 27,4% совокупного капитала российской банковской системы.