Организации и их типы

- руководителю временной группы, который наделен необходимыми  полномочиями и несет ответственность  за сроки, качество и ресурсы.  При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).[4]

 

Рисунок 4. Матричная структура управления по проектам

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь её часть, причём успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием. В нашей стране проектные  и матричные структуры успешно  использовались в тех случаях, когда  наряду с ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых  программ.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
3. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
4. относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
5. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
6. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
7. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
4. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
5. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.[4]

Типы организаций  по взаимодействию с человеком.

Выше отмечалось, что организации  различаются с точки зрения характера  взаимодействия между индивидом  и организацией в целом, т. е. на уровне «индивид — организация». Основой  данного различия является приоритетность той или иной взаимодействующей  стороны по ряду важных организационных  переменных, характеризующих такое  взаимодействие. Здесь существует два  типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

 Корпоративная  организация

Корпоративная организация, или, корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорация как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.

Благодаря объединению ресурсов и  в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет  и обеспечивает возможность для  самого существования и воспроизводства  той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение  людей в корпоративной организации  происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.[4]

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации  в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия  на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать  свою деятельность и её результаты, не допускать разрушительной для  нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические  властные структуры. Так, интересы «разделенных»  людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является основным источником их власти. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй  и властвуй».

Важным условием и способом поддержания  существования корпоративной организации  является постоянное поддержание в  ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого  дефицита служит для них еще одним  важным источником власти.

Корпоративная организация берет  на себя ответственность за своих  членов, за человека. Это позволяет  ей быть свободной в своих действиях  по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организации или все её члены  становятся над каждым отдельным  человеком. Такая «коллективная» ответственность  ставит человека в сильную зависимость  и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной  организации строится по принципу большинства  или старшинства. Борьба меньшинства  за своё мнение нередко заканчивается  его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства  вынуждает руководителя к популистским действиям.[4]

Корпоративной организации соответствуют  определенная мораль. Последняя выступает  как двойная мораль в поведении  – мораль индивидуалистская и  мораль корпоративная. На деле же индивидуализм  часто выступает в извращенной  форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Многие могут брать взятки. Но если кто-то попался, то на него изливается гнев всех членов организации.

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность.[4]

Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистской  организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности её членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской  организации господствует принцип  увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов. Дефицит  или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий  для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования.[7]

Субъектом интереса в индивидуалистской  организации становится личность. Всё  в организации начинает строиться  вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его  способности создается работа. Действует  правило, что не существует решения  в организации, независимо от рассмотрения качества индивида. В организациях с индивидуалистской культурой  эффективность означает то, насколько  удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации  в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает  суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской  организации строится по принципу меньшинства  или права вето. То есть решение  не принимается, если против него выступает  меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в  организации соответствующей культуры.

В индивидуалистской организации  интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый  смысл в поведении отличают индивидуалистскую  организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми её членами. Отсюда истинное, а не поддельное уважение к себе и в отношениях между людьми, расчет вместо слепой веры. Преобладает лояльность своим убеждениям, что ещё больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

От того, какого типа организации  распространены в экономике –  корпоративные или индивидуалистские, зависти во многом степень её развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного  хозяйства также важно то, насколько  в ней представлены элементы индивидуалистской  структуры и культуры. В конечном счёте, это определяет конкурентоспособность  организации в условиях информационного  общества.[7]

Новое в типах  организации

В последней четверти ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного  общества. Уровень «информационности» внеорганизационного окружения определяют следующие факторы:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
• любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.[5]

Прогресс информатики разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективным те из них, которые  использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого  явилось существенное сближение  производителя с потребителем. А  это, в свою очередь, заставило производителя  ещё более оперативно реагировать  на изменения в требованиях потребителя  и ещё более качественно удовлетворять  потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями  на рынке. Конкретный рынок в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям  внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время  в литературе рассматриваются новые  типы организаций, такие как: эдхократичекие, многомерные, партисипативные, рыночные и предпринимательские организации.

Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.[5]

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой  технологией, требующая высокой  квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием  неформальных горизонтальных связей; часто структура организации  вовсе отсутствует;

• иерархическое построение постоянно  изменяется, отношения по вертикали  и горизонтали носят преимущественно  неформальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;

• принятие решений, власть, система  вознаграждения основаны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся  между участниками трудового  процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

 Рисунок 5. Эдхократическая организация

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

Многомерные организации - это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют  три функции (как бы в трех измерениях):