Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании «Google»

Главным условием формирования имиджа и его основой является, конечно, существо самой фирмы, ее активность на рынке. Но очень важна и ее социальная направленность. Поэтому в процессе такой кампании следует подчеркивать, что хотя главная цель фирмы состоит в развитии деятельности и получении прибыли, ей свойственно и стремление вносить свой вклад в дела всего общества. Разумеется, имидж фирмы, прежде всего, связан с торговой маркой, рекламной символикой фирмы. Включает он в себя и личный имидж владельцев и руководителей фирмы.

Необходимо отметить также, что имидж предприятия характеризуется  различными состояниями (видами), что  дает возможность сформулировать стратегию  его формирования. 

Имидж фирмы – это также и представления о том, какова фирма в качестве партнера: рыночного (в отношениях с партнерами, клиентами, конкурентами, кредиторами) и социального (в отношениях с населением, властями, СМИ, общественными организациями). Имидж – это и репутация фирмы, сложившаяся в деловых отношениях и в обществе, впечатление, которое производят работники фирмы, стиль их поведения, внешний облик. А значит, говорить об имидже фирмы – значит говорить и об общественном мнении о фирме и ее деятельности. И тогда следует заметить, что имидж фирмы существенно зависит от репутации ее руководителей, от их личного имиджа.

Поскольку деятельность организации  зависит и от отношения к ней  местного населения, часть прибыли  расходуется на завоевание его расположения и на социальные и благотворительные  программы. Рост организации закономерно  ведет к увеличению занятости  и тем самым служит обществу. И  эта зависимость между процветанием бизнеса и благополучием граждан  будет продолжаться по мере создания и продажи новых товаров.[9]

Имидж необходим организации  для осознания ее роли в экономической, политической и социальной жизни  конкретной местности или страны в целом.

Виды организационных  культур 
В организациях выделяют доминирующие культуры и субкультуры. 
Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. 
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. 
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. 
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. 
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. 
Сильная организационная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. 
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. 
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. 
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех. 
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. 
Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. 
Слабыми считаются организационные культуры, если они очень раздроблены и не связанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. 
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: 
-    Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь. 
-    В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии». 
-    Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д. 
-    Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. 
Слабую культуру имеют в основном молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Типы организационных  культур 
В последние годы отечественные социологи и соц. психологи, изучающие проблемы российской экономики и предпринимательства, активно взяли на вооружение западные разработки, касающиеся принципов внутреннего структурирования и внешнего ориентирования предприятий самого разного рода. В новую эпоху в обществе постиндустриальном, информационном вместо фирмы появляется понятие «гибкая технико-социальная система», «группа людей, сознательно объединившихся для достижения общих целей путем преобразования экономических ресурсов в желаемые конечные состояния», «большая семья». В западной литературе она определяется как «корпоративная культура», в переложениях этих разработок на русский язык и в приложениях их к российской действительности стало принятым понятие «организационная культура». 
Для менеджеров современной деловой России вопрос типа организационной культуры является очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене типов организационной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном секторе, рассматривают задачу формирования организационной культуры как одну из важнейших, определяющих направление и успех развития бизнеса компании. 
Как показывает практика, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения и т.д. Часто консультанты компании слышат от кандидатов такие пожелания как: «Я хотел бы работать в компании с прозападным стилем управления»; «Я настроен на работу в перспективной западно - ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться»; «Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании». 
В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной (корпоративной) культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура» или «формирующаяся».[7] 
Приведем типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельдом, которая в классическом западном менеджменте является общепринятой. Каждая из перечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. 
«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT). 
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно. 
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает. 
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число  российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием  ситуативных факторов, а необходимость  выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к  изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные  результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать  как наведение порядка в работе организации. 
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. 
К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. 
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Но если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. 
1.2.Методы, механизмы формирования организационной культуры и имиджа организации 
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. 
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». 
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от президента компании. 
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.[12] 
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством орг. культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. 
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? 
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. 
Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационной культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. 
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. 
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. 
Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

Существует несколько  технологий формирования имиджа организации. 
Инструментарий, используемый при формировании имиджа, включает: 
1. Позиционирование - помещение объекта в благоприятную информационную среду. По сути, позиционирование представляет собой выбор в объекте характеристик, в которых наиболее заинтересован потребитель. Как правило, происходит позиционирование на фоне чего-то. Скажем, М. Горбачев позиционировал себя на фоне коммунистов. Смысл этого процесса заключается не только в том, чтобы выбрать ряд предпочтительных характеристик, а также направлений, по которым они будут развиваться в ходе, например, избирательной кампании лидера, но и в том, чтобы определить конкретные преимущества кандидата, то есть те его параметры, по которым он явно превосходит конкурентов.

2. Манипулирование – переключение внимания на другой объект. Оно может осуществляться в следующих формах: 
– всем своим видом демонстрировать уверенность в себе; 
– не выдавать волнения; 
– выглядеть искренним и открытым.

3.Мифологизация – использование мифа для формирования имиджа. 
В свое время в работе «Философия искусства» Шеллинг писал, что мифология есть необходимое условие и первичный материал для всякого искусства. Можно добавить, что политическая мифология является необходимым строительным материалом формирования имиджа любого политика. Мифологизация опирается на точки замедления действительности. Мифологизация образа политика вытекает из того, что работа происходит с массовым сознанием. Мифологизация является подстройкой под уже существующий в массовом сознании миф.

4.Эмоционализация – перевод текста с языка рационального на язык эмоциональный. Эмоционально окрашенные поступки играют первостепенное значение для лидера и имеют большое информационное воздействие (участие артистов в предвыборных программах, образ политика-героя и т.д.). Организаторы президентской кампании Р. Никсона в 1968 г. следующим образом сформулировали требование к выступлениям своего кандидата: «Дайте ему такие слова, чтобы они показали его эмоциональную вовлеченность в проблемы. Он старается быть слишком объективным, слишком похожим на юриста, занятого делом, чересчур холодным и логичным».

5. Формат – характеристика коммуникационной среды. Здесь большую роль играют митинги (люди на митингах в большей степени подвержены влиянию) и теледебаты (телезрители хотят воочию увидеть кандидатов и сравнить их). Формат – это процессы создания выгодных для коммуникатора контекстов.  
6.Вербализация – детализация и акцентирование информации в ходе выступлений. Имиджмейкер умело вербализирует действительность. Это очень важно, когда лидер может ярко и красочно описывать ситуации. Ведь в этом случае он не нуждается в «дополнительном подталкивании» своего мнения в прессе, которая сама радостно подхватывает удачные выражения. Поэтому фразы типа «Хотели как лучше, а вышло как всегда» В. Черномырдина начинают жить самостоятельной жизнью.

7.Визуализация. Важной особенностью имиджеологии должно быть признано воздействие сразу по нескольким каналам. И самым важным из них является отнюдь не вербальный, а визуальный. В ситуации стабильной символизации существует тенденция визуализировать себя в приближенном положении по отношению к аудитории. Именно из-за значимости этого канала все символы государства в первую очередь носят визуальный характер (герб, флаг, портрет главы государства). Визуальный образ не должен сильно отличаться оттого, что реально видит наша аудитория.

8.Внедрение моделей восприятия – важным феноменом управления общественным вниманием следует признать введение не только самой информации, но и одновременное введение моделей ее позитивного восприятия и оценки. Человек при этом получает не только сообщение о той или иной кампании, но и модель одобрения ее из уст уважаемых и популярных личностей. Внедрение моделей восприятия в аудиторию представляет собой перевод официальной коммуникации в неофициальную. СМИ в любом случае сильно сориентированы на интересы аудитории. Они в качестве «эха» повторяют то, что до этого высказала сама аудитория. 
Механизмы формирования имиджа организации

Как уже было сказано выше, имидж на сегодняшний день является важнейшей характеристикой организации, играя значимую роль в повышении  её конкурентоспособности и привлечении  к ней потребителей и партнёров. Имидж выступает как средство, инструмент для решения задач. Но главная его особенность в  том, что он сам является объектом управления.

И.В. Алешина, автор статьи "Корпоративный имидж: стратегический аспект", говорит, что управление корпоративным имиджем как направление  теории и практики появилось в  США более полувека назад. К настоящему времени в этой сфере уже сложился понятийный аппарат. Далее приводятся его основные элементы:

Видение - представление  об окружающей действительности - настоящей  или будущей. Формирование видения - одна из главных обязанностей руководителя организации. Для того чтобы вести  корабль через рыночную стихию нестабильности и неопределенности в верном направлении, капитан обязан знать, где он плавает.

Корпоративная миссия - общественно-значимый статус, социально значимая роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия.

Корпоративная индивидуальность - ценности, суждения и нормы поведения, разделяемые в компании и определяющие сущность индивидуальной корпоративной культуры. Корпоративная индивидуальность - это то, что компания есть на самом деле, аналог личности, индивидуальности человека. 
Таким образом, исходя из представлений об окружающей действительности и основываясь на миссии организации, имиджмейкер акцентирует отдельные черты корпоративной индивидуальности, тем самым создавая корпоративную идентичность. Корпоративная идентичность в свою очередь является основой корпоративного имиджа. Очень важное значение в данном процессе имеет обратная связь, обусловливающая соответствие имиджа организации её миссии.