Корпоративная культура в туризме

• предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)[13].

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных  ценностей, поскольку организационная  культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку  позволяет направлять активность людей  на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные  исследования, современный высококвалифицированный  работник хочет получить от организации  нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие  целого ряда социальных факторов привели  к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с  теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и  культурные традиции страны. Кроме  того, для более полного понимания  и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное  проявление корпоративных ценностей  в рамках организации. Постепенное  принятие этих ценностей членами  организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды  современного отечественного психолога  Д.А. Леонтьева, можно выделить три  основные формы существования корпоративных  ценностей:

1. идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую  структуру осознания работниками  и постепенно переходят одна в  другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные  ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных  идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом  витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи  Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности[14].

Система ценностей находит  свое отражение в формулировке кредо  организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства  по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства  позволяют сплачивать сотрудников  вокруг единых ясно определенных целей  и ценностей[15].

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение  ее философии и политики, провозглашаемых  и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании[16].

“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. “Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда[17].

Тем не менее, не все корпоративные  ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными  ценностями. Осознания той или  иной ценности и положительного отношения  к ней явно недостаточно. Более  того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник  может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной  структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти  ценности уже вне зависимости  от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться  в другом месте. Более того, такой  работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как  в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют  основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала “Путь Hewlett-Packard”. В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов  и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью  этих факторов.

Выводы по первой главе.

Согласно современному подходу, организация приравнивается к культуре и как любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, ценности. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на микро, так и на макро-уровне. Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

До тех пор пока новички  не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива.

Культурологический подход в теории организации рассматривает  организацию, и ее членов как носителей  единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам  одной страны рабочие способствуют росту и процветанию своей  организации. С другой стороны, они  же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

Организационная культура представляет собой совокупность социально приобретенных  сотрудниками в процессе своей трудовой деятельности данной компании и транслируемых  из поколения к поколению значимых символов, идей ценностей, верований, традиций, норм, и правил поведения, посредством  которых в организации преодолеваются трудности внешней адаптации  и внутренней интеграции.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Она может  быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала  на высокую производительность и  высокое качество в работе.

Культура организации  в целом формируется как в  результате взаимодействия культуры каждого  из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют  культуру, нормы и правила, чем  пассивно их воспринимают.

Основные формы  проявления корпоративной культуры и факторы, способствующие ее повышению.

С точки зрения способов проявления организационную культуру можно подразделить на субъективную и объективную. Субъективная организационная культура – это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др. Например, характерной чертой организационной культуры в фирмах Японии является выполнение принципа «ва» (мир, гармония), требующего терпимости, соблюдения корректных и доброжелательных отношений между членами группы, согласования их целей (и подчинение, естественно, целям группы), устранения губительных эгоцентрических тенденций. Проповедуя конформизм, принцип «ва» предписывает избегать критики в целях «предохранения порядка от взрывов». Считается недопустимым принуждать критикуемого публично признавать свои ошибки, чтобы не подвергать его опасности «уронить свое достоинство».

Субъективная организационная  культура служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления, преодоления заорганизованности, бюрократизма и т.п.

Выделяют следующие черты  организационной культуры руководителя (менеджера):

- спортивную походку;

- опрятный внешний вид;

- современный стиль в одежде и внешности;

- дружелюбное отношение к каждому работнику;

- постоянно хорошее настроение;

- искреннюю посильную помощь работнику в семейных делах;

- положительный имидж руководителя во внешней среде;

- умение убеждать;

- терпимость к рутинной административной работе.

 
Объективная организационная  культура – это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, месторасположение, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Разумеется, оба эти аспекта  организационной культуры активно  взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной  культуры оказывает большее влияние  на формирование как общих черт культуры, так и специфических ее отличий у разных людей и разных организаций.