Корпоративная культура: проблемы формирования и развития

Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются более эффективными, чем письменные  объявления, предписания и т.д.

Структура социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношение к руководителям организации (авторитетность).

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры,- это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Игровая (мифологическая) структура:

- корпоративные предания ( история);

- мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях, «героях» и «антигероях»;

- «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культура и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих ценности компании, ее «кредо».  Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель.

В принципе через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации, способствуют также развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и не названных принципиальных установок.

Структура внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации – образ, который направлено транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы [2,с.24-25].

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров,  то есть людей, не входящих в число сотрудников,- это внешний имидж фирмы.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись [3,с.56]

Глава 2. Практическое исследование

2.1 Описание объекта и методы исследования

Объектом исследования организационной культуры выбрана технология деятельности коммерческого предприятия ООО «Феникс», среднего по численности персонала (около 100 человек), действующая в сфере торгового бизнеса и представляющее собой типичную рыночную организацию, основанную на частной собственности и идеологии предпринимательства.

Системе работы с кадрами в рассматриваемой организации уделяют первостепенное внимание по причине того, что в разных городах и регионах появляются все новые и новые филиалы, управлять которыми необходимо на расстоянии. Менеджер главного офиса очень тщательно отбирает людей для работы в таких условиях. В каждом филиале имеется менеджер, который создает свою адресную (местную) базу кадров. Она позволяет оперативно понять, подходит ли нам человек для освободившегося (появившегося) места, или можно обойтись без его возможностей.

Помимо того, что предприятие расширяет свои границы, оно так же делает упор на набор таких специалистов, которые умеют нравиться клиентам. Например: если вы приходите в офис, а вас встречают с хмурым видом вы, соответственно, постараетесь по быстрее уйти. А теперь представьте себе такую ситуацию, вы заходите и тут же вас доброжелательно приветствуют, вы же в ответ, конечно, стараетесь как можно дольше что-то выбирать, так как вам приятно находиться здесь.

Предприятие (организация, фирма) ООО «Феникс», будучи целостной торговой компанией, чаще всего представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем в каждом филиале разное и зависит от поставленной цели организации.

Так, в «Фениксе» в качестве подсистем выделяют: управление деятельностью - техническую, административную (управленческую), кадровую и управление людьми - человеческую. В части управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми.

Выбирая методы исследования и понимая их как совокупность приемов и операций теоретического и практического познания действительности, я остановилась на тестировании, как представителе теоретического, уровня, осуществляемого на рациональной (логической) основе. Из эмпирических методов, характеризуемых непосредственным исследованием реально существующих и чувственно воспринимаемых объектов (ситуаций), я остановилась на наблюдении. Это целенаправленное, планомерное и систематическое изучение объекта, не требующее отвлечения персонала и опирающегося, в основном, на мои личные записи того, что я смогла увидеть, услышать или почувствовать. При этом, конечно, требуется определенная активность наблюдающего, так как изучаемый объект входит в сферу экономической (рыночной) культуры, в состав которой входит не только культура производства (труда), но также культура управления и, главное, культура руководителя. Именно она предлагает правильное распределение заданий между работниками предприятия. От этого во многом зависит эффективность (и культура) деятельности коллектива в целом. Поэтому в организации роль экономически грамотного руководителя весьма высока.

Некомпетентность руководителя может проявляться в непродуманности, непроверяемости заданий, постановке нереальных задач и др. Но экономическая (рыночная) неграмотность (бескультурье) исполнителей (менеджеров среднего звена, невысокая квалификация, необязательность и др.) также нежелательны.

С организационной культурой тесно связана профессиональная культура, включающая в себя совокупность теоретических знаний и практических умений, связанных с конкретным видом труда.

Так же я взяла метод исследования, такой как анкетирование. Анкетирование – это письменный опрос сотрудников с целью выяснения их мнения о культуре организации.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным. При этом каждый пункт должен запрашивать ту информацию, которая более всего необходима для выяснения отношения к культуре, сложившейся в организации. Вопросы нужно подбирать так, чтобы на основе ответом можно было провести стандартизированную оценку каждого из сотрудников.

Вопросы должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Составлять вопросы нужно с учетом юридических ограничений, при этом стараться минимально вторгаться в частную жизнь и не слишком детализировать анкету.

Непрактично создавать отдельную форму для каждого сотрудника в организации. Целесообразнее составить три общие формы: для рядовых работников, для менеджеров среднего звена и для руководителей.

Требования к анкете:

1.  Формулировки должны быть ясными и четкими;

2.  Не подчеркивать заголовки, лучше использовать крупный шрифт;

3.  Анкету составлять так, чтобы удобно было в ней писать и ее читать;

4.  Не задавать большое количество открытых вопросов; закрытые вопросы, допускающие обычно лишь ответы «да» или «нет», экономят силы и время;

5.  По возможности, лучше стандартизировать размеры анкеты;

6.   Желательно использовать бумагу неярких цветов: она меньше отражает свет и не слишком блестит;

7.  Необходимо заказывать бланки анкет с учетом возможности их дальнейшего изменения;

8.  Желательно завести папку с образцами всех, используемых в проведении периодических исследований, анкет, а так же краткую инструкцию по их заполнению;

9.   Руководителю (исследователю) необходимо следить за тем, чтобы испытуемые указывали дату заполнения анкеты и ставили в конце свою подпись – так они будут нести юридическую ответственность за правильность изложенных в анкете данных.

Типичные ошибки при составлении анкеты:

•  Скрытая заданность ответа;

•   Излишнее детализирование;

•   Двусмысленность вопросов;

•  Недостаточно различительная сила вопросов.

Использованная мною анкета в этом исследовании, позволила мне определить насколько сотрудники, при сложившейся рыночной культуре, готовы следовать правилам установленным руководством.

2.2 Результаты тестирования

В данной работе было использован один тест и одна анкета. Тест будет приведен в рамках данной работы. Образец анкеты   представлен в приложении.

Инструкция по тесту: в каждом из 10 вопросов-описаний выберите один вариант, соответствующей обычному положению дел в вашей организации и сложите полученные баллы.

В конце теста по суммарному баллу Вы сможете определить тип организационной культуры вашего предприятия.

Тест

1) Кто принимал решения в последней критической ситуации (аврал, сбой поставок…)?

- неизвестно (0 баллов)

- посовещались и в отделе и решили сообща (1 балл)

- директор (2 балла)

2) Какое мнение было принято в спорном вопросе на последней планерке?

- первое (0 баллов)

- самое неординарное (1 балл)

- самое осторожное (2 балла)

3) Чье мнение было принято в спорном вопросе на последней планерке?

- того, кого обычно (0 баллов)

- того, кто был красноречивее (1 балл)

- директора (2 балла)

4) Сколько разных официальных пространств коммуникации существует в вашей организации (планерка, производственное совещание, совет директоров, совет учредителей, проблемный семинар, обучающий семинар, тренинг, корпоративная вечеринка…)?