Контрольная работа по "Управленческое общение"

1 вопрос.

Деловое общение - необходимая часть человеческой жизни, важнейший вид отношений  с другими людьми. Вечным и одним  из главных регуляторов этих отношений  выступают этические нормы, в  которых выражены наши представления  о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или  неправильности поступков людей. И  общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, начальником  или коллегами, каждый так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления. Но в зависимости от того, как человек понимает моральные нормы. Какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их вообще учитывает в общении. Он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным. Хочется надеяться, что настоящий раздел в определенной степени поможет читателю не только осознать те часто скрытые от первого взгляда проблемы, которые возникают в процессе делового общения и служат ему препятствием, но и успешно справиться с ними.

Общение - процесс  взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, общностей или  личностей, в котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Этику делового общения можно определить как совокупность нравственных норм, правил и представлений, регулирующих поведение и отношения людей в процессе их производственной деятельности.

Относитесь  к другим так, как вы хотели бы, чтобы  относились к вам. Как было сказано  выше, в отрицательной форме в  формулировке Конфуция оно гласит: « Чего не пожелаешь себе, того не делай другим».

Это правило  применимо и к деловому общению, но по отношению к отдельным его  видам: «сверху-вниз» (руководитель-подчиненный), «снизу-вверх» (подчиненный-руководитель), «по горизонтали» (сотрудник-сотрудник) требует конкретизации.

В деловом  общении «сверху-вниз», т.е. в отношении  руководителя к подчиненному, золотое  правило этики можно сформулировать следующим образом: «Относитесь  к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился  руководитель».

Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами  и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим  подчиненным. Под нормами и принципами понимается то, какое поведение на службе является этически приемлемым, а какое - нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно не защищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения.

Нравственные  эталоны и образцы поведения

· Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников  к целям организации. Человек  только тогда будет чувствовать  себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его  идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, что  бы его уважали таким, какой он есть.

· При возникновении  проблем и трудностей, связанных  с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует  бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при  этом на сильные стороны его личности.

· Если сотрудник  не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что  провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет  своих обязанностей и поступает  неэтично.

· Замечание  сотруднику должно соответствовать  этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите  объяснить самого сотрудника причину  невыполнения задания, возможно, он приведет неизвестные вам факты. Делайте  ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства  человека.

· Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

· Тогда, когда  это уместно, используйте прием  «бутерброда» - спрячьте критику между  двумя комплиментами. Закончите  разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите  зла.

· Никогда  не советуйте подчиненному, как поступать  в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет - на вас ляжет вся ответственность.

· Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам  как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

· Никогда  не давайте сотрудникам возможность  заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

· Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

Отметим, что  при выборе формы распоряжения следует  учитывать, прежде всего, два фактора:

1) ситуацию, наличие времени для нюансов;

2) личность  подчиненного - кто перед вами, добросовестный  и квалифицированный работник  или человек, которого нужно  подталкивать на каждом шагу.

В зависимости  от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения  и формы распоряжения.

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так называемый «доброволец».

Приказ - чаще всего следует использовать в  чрезвычайной ситуации, а также в  отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба - используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем  и подчиненным основано на доверии  и доброжелательности. Такая форма  позволяет сотруднику высказать  свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим  образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что  это приказ.

Вопрос - «Есть  ли смысл заняться этим», «Как мы должны это сделать?» - Лучше применять  в тех случаях, когда вы хотите вызвать обсуждение, как лучше  сделать работу или подтолкнуть  сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности

«Доброволец» («Кто хочет это Сделать?») - подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но, тем не менее, она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

Существуют  различные средства и способы  повышения уровня моральности делового общения. В качестве примеров повышения  показателей этичности поведения как руководителей, так и рядовых работников можно привести следующие:

· Разработка этических нормативов на предприятии;

· Создание комитетов и комиссий по этике;

· Проведение социально-этических ревизий;

· Обучение этическому поведению.

2 вопрос

Главные принципы постановки заданий

Деятельность  руководителя в основном заключается  в выборе методов и средств  осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его  сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех  всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать  как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их  реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать  каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена,  распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в  их работе. Руководитель должен  выделять в первую очередь  главное — одну, но основную  задачу, решение которой определяет  дальнейшее направление в работе.

2. Не давать  много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания  в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться.  Это обеспечит исполнителю возможность  заняться каждой задачей (проблемой)  отдельно, не отвлекаясь и не  распыляясь.

3. Давать  распоряжения в наиболее удобный  момент. Если исполнитель в данное  время занят другой, более важной  и срочной работой, он не  сможет хорошо уяснить, продумать  новое задание. В результате  этого резко снижается эффективность  выполнения распоряжения. Каждый  сотрудник в каждый текущий  момент должен заниматься только  одним заданием, выполнять одну  функцию и полностью нести  за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение  было плохо сформулировано, не  раскрывало цели и характер  работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель  должен его пересмотреть и  выправить.

2. Распоряжение  было отдано правильно, но плохо  понято исполнителем. Руководитель  обязан убедиться в том, что  его поняли. Исполнитель не должен  принимать распоряжений, пока не  уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение  было отдано правильно и хорошо  понято исполнителем, но исполнитель  не имел необходимых условий  для его выполнения и преодоления  встречающихся затруднений. В  этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в  ходе его выполнения, обеспечить  условия, выходящие за рамки  компетенции сотрудника. Последний  же должен иметь мужество признать  свою неспособность выполнить  данное распоряжение и потребовать  обеспечения дополнительных средств  и условий.

4. Все необходимые  предпосылки для исполнения распоряжения  были обеспечены, но исполнитель  был либо недостаточно заинтересован,  либо внутренне не согласен  с распоряжением. Здесь вина  падает главным образом на  исполнителя, но и руководитель  не может полностью снять с  себя ответственность, так как  в его обязанности входят убеждение  подчиненных и поиск правильного  пути для повышения их заинтересованности  в работе.

5. Все приказы  и инструкции должны быть конкретными,  исчерпывающими, наглядными, точно  адресованными и с указанием  сроков исполнения. 

3 вопрос

Психологические приемы достижения расположенности  подчиненных (аттракция)

Аттракция - это психологическое понятие, смысл которого в «притяжении» одного человека к другому. Аттракция включает в себя привлечение и удержание внимания, и определенный интерес, и расположение, и уважение партнера.

Понятно, что, строго говоря, аттракция значительно  облегчает скрытое управление другими, хотя не является совершенно необходимой.

СРЕДСТВА  ДОСТИЖЕНИЯ АТТРАКЦИИ:

Улыбка

Улыбнитесь  не просто сами по себе, а именно человеку, собеседнику. Хорошая улыбка творит чудеса. Все мы слышали про улыбки в миллион долларов и про людей, которые сделали себе карьеру  именно благодаря прекрасной улыбке.

Секрет  улыбки

Состоит в  следующем: действия более выразительны, чем слова, и верят больше именно первым. Улыбка - это действие, означающее: «Я к вам хорошо отношусь. Вы мне  нравитесь, мне хорошо с вами, я  рад(а) вам». Все это очень приятно сознавать, и поэтому улыбка является завуалированным комплиментом. Дружеское расположение рождает ответное расположение.

Имя как средство аттракции

Известно, что  человеку приятно слышать свое имя  и отчество. Когда мы хотим убедить  кого-то, то непроизвольно и довольно часто упоминаем его имя.

Произносить имя следует не скороговоркой, а  с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор.

Уважительно произносимое имя - важный шаг в достижении аттракции.

Визуальный  контакт и аттракция

Взгляд является исключительно важным для аттракции. Глядя на говорящего, слушатель, во-первых, проявляет заинтересованность, а во-вторых, сосредоточивает внимание на говорящем, что способствует взаимопониманию.

Оптимальная продолжительность взгляда не превышает 10 секунд. Более длительный взгляд может  быть воспринят как вызов или  смутить. Особенно это касается людей  неуверенных или стеснительных (а  их около 40%).

Встреча взглядами  обычно длится несколько секунд - этого  вполне достаточно для взаимопонимания.

Оратор  и слушатели

Во время  выступления, особенно перед сравнительно небольшой аудиторией, оратор должен стараться посмотреть на каждого  слушателя. Тем самым адресуя  речь каждому из них. Восприятие оратора  аудиторией от этого значительно  выигрывает. К визуальному контакту мы еще вернемся.