Конфликт и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Существуют  и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют  сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в  организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.[6, стр.27]

 

 

 

 

 

 

 

                                                                            

Глава 3. Характеристика и анализ конфликтов в организации  «Триумф»

3.1. Общая характеристика  организации, анализ основных  видов конфликтов и особенности  управления ими в организации «Триумф»

Организация - салон красоты «Триумф». Предназначение – оказание услуг населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. 

Цели организации  – получение прибыли и развитие салона красоты.    

Задачи: продажа  парикмахерских и маникюрных услуг  начелению.

Структура организации - организация включает в себя руководство, состоящее из 2х человек (С.С.Новикова и М.А.Лесонен) и 6 сотрудников: 4 парикмахера (О.Ледовская, С.Жадан, С.Кныш, Т.Макарова) и 2 мастера маникюра (Е.Артёмова и Н.Дьякова). Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе. 

В данной организации,  как  и  в  любой  другой организации,  существуют  различные конфликты.  И  это  отнюдь  не   всегда является отрицательным показателем какой бы то ни  было  деятельности  этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как  системы организации в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива.  Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Летом 2009г в  данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них. 
             Итак, рассмотрим несколько  конфликтных ситуаций,  действительно  имевших место в данной  организации: 
                                                      Ситуация1: 
            Стороны конфликта: мастера О.Ледовская и С.Жадан

Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

Описание конфликтной  ситуации:

Каждое рабочее  место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2\2. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.  
           О.Ледовская хотела выйти в не свою смену и занять место С.Жадан. О чем предупредила за несколько дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем С.Жадан, которой рабочее место было определено по графику, сказала, что не договаривалась с О.Ледовской, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая. 
            В такой ситуации  выявить действительно виновного работника  не   удавалось, и  это,  безусловно,   не  способствовало   нормальному  климату  в салоне, соответственно и его работе в целом. 
            Руководством были предприняты следующее меры по управлению конфликтом: 
             - Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «своевольного» изменения рабочего графика. 
           - На основании проведенного анализа  детально  распределены   и  расписаны  даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.    
            - Введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика. 
           В результате   предпринятых  мер  удалось   стабилизировать  работу    салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так  же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.              

                                                     Ситуация2: 
            Стороны конфликта: руководитель М.А.Лесонен и коллектив салона.

Причины конфликта: личностные, обусловленные неадекватным уровнем притязаний и субъективной оценкой поведения руководителя, как недопустимого; социально-психологические  причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей. 
                                      Описание конфликтной ситуации:

М.А.Лесонен  при  общении   со   своими   работниками  использовала строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.     

В данном случае наслоение    заданий,   неумение  или  н ежелание  определить приоритеты и последовательность   выполнения   заданий,  требование  выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования –   все  это  имеет   отрицательный  характер:   нервирует   работников,   вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей  скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. 
            Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать,  в итоге привлекла  внимание  второго руководителя С.С.Новикову. 
Ею были предприняты следующие меры по управлению данным конфликтом: 
            - была  сделана   попытка организовать откровенный   разговор- беседу   М.А.Лесонен   и  коллектива салона; 
            - С.С.Новиковой были проведены также индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и  с каждым из сотрудников.

- было проведено  внутриорганизационное собрание, на  котором руководителями были  сформулированы четкие требования  по работе персонала. 
            Предпринятые меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата  не  имели.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной   мере  устранить   конфликтную  ситуацию   не удалось, так как разрешить  конфликт,   возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно   вести  себя  в   критической  ситуации   (анализ  ситуации, управление  ей,   прогноз  последствий,   принятие    оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих. 

 

 

 

3.2  Рекомендации  по управлению конфликтами в  организации

                                              «Триумф» 
          В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Во-первых, для  предотвращения социально-психологической  напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение  может впоследствии вызвать возникновение  конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить   соответствующий   ожиданиям   работников   уровень  заработной   платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста.  
           В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации.

Хорошим стабилизирующим  фактором могут служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.    

В-пятых, во избежание  ролевых конфликтов необходимо, чтобы  персонал соответствовал профессии  и своей роли в организации. Грамотное  распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. 

В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в  коллективе играет стиль руководства  и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость,   самоконтроль и   умение   правильно строить отношения с окружающими. 
Но если конфликт всё же произошёл, то общие рекомендации для руководителей организаций по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему: 
            Во-первых, признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.  
            Во-вторых, определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. 
            В-третьих, согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. 
            В-четвертых, выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 
            В-пятых, разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 
            В-шестых, принять согласованное решение и реализовать принятое решение на практике. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.  
            Итак, важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения. 
            Если конфликт в организации очевиден, руководитель, прежде всего, должен вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. 
            Но нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему   и, значит ,   правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать.[20,стр.15] 
                                                                                            

 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен анализ понятий социально-психологического климата коллектива, конфликта.                                    Социально-психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.                    Конфликт - это осознанное столкновение людей, несовпадения их потребностей, целей, типов поведения, отношений, установок.     Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.                                   

В современных  техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два  основных направления. К первому  относятся разработанные индивидуально  для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения.                  Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ МАТЕРИАЛОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

 1. Баринов В. А., Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации// Менеджмент в России и за рубежом. Управление персоналом. – 2009.- №15. – С.46 
2. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М.: ИНФРА-М. – 2008. С.240 
3. Выханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент. М.: Гардарика, - 2003. С.435 
4. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры. – 2007. -№6.- С.12-14 
5. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе.// Вестник МУ. сер. 14. –2004. -  № 4.– С. 16 
6. Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем нужно знать //Справочник кадровика. – 2005. - №10. – С.30 
7. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры. – 2007. - № 5. – С.19-23 
8. Козырев, Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни// Социально-гуманитарные знания. -  2007. -  №16, С.103-121 
9. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления //Кадры. - 2007.- № 5.- С.8-10 
10. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2005.- № 11. - С.39-41 
11. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) ( сост. Гришина Н.В.). СП б: Питер. - 2002. – С. 309 
12. Травин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело. - 2005. С.405 
13. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. -  2004. С.120 
14. Шеллинг Т. Стратегия конфликта// Социально-политический журнал. -  2008. - №26. - С. 36-48