Реинжиниринг

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего  лишь «приростному» по отношению  к существующему уровню ведения  бизнеса. Такое совершенствование  происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями  и делегирования полномочий с  целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В  противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление  радикальных, коренных изменений6. Это  может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также  взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого  и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые  неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых  способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного  и всестороннего анализа часто  можно обнаружить обширные области  совершенствования бизнес-процессов  посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса  можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно мощными  и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его  отдельных фрагментов. Другие подходы  к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко  можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более  отыскать среди традиционных видов  деятельности. Обычно выделяют три  вида типичных бизнес-процессов: выработка  стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы  реинжиниринга зависит от того, сколько  основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование и  реинжиниринг бизнес-процессов может  позволить организации создать  возможности для более тесного  взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно  сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов  и структуры организации. Трансформация  предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня  кризисный реинжиниринг, поскольку  перед ними стоит проблема жизни  или смерти8.

Задачи реинжиниринга  включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений  компании и создание интегрированной  корпоративной информационной системы  управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГА.

 

 

1. Сущность реинжиниринга

 

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки  его бизнеса, который получил  название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл  Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили  книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как  «фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование бизнес-процессов  для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

1.   «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?». Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

2.  «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

3.   «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес - реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес - реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

4.   «Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается менеджерами. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1.  Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

2.  Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим  в случаях потребности очень  существенных улучшений, в трех основных ситуациях:

1.    В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п10.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

 

2. Участники реинжиниринга

 

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга  — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных  обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма  и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий  комитет, состоящий из членов высшего  руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции  наблюдения, согласования целей и  стратегии реинжиниринга, согласова­ния  интересов различных рабочих  команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет  лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство реинжинирингом бизнеса  в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев  процессов, помощь в организации  рабочих команд.

Заметим, что менеджеры  процессов — руководители, каж­дый  из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают  функциональные менеджеры. Менеджер формирует  команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия  для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким  образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного  процесса.

Рабочая команда реинжиниринга  — группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению  качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

 

 

 

3.ОСОБЕННОСТИ  ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА.

 

 

 

3.1 Сфера услуг  как сфера проведения реинжиниринга

 

В отечественных публикациях  по реинжинирингу можно встретить  точку зрения, что реинжиниринг применим лишь в крупных хозяйственных  структурах, банковских и финансовых институтах. Такая трактовка ошибочна. Практика показывает, что «реинжиниринг  успешно проводится в весьма малых  компаниях» или небольших подразделениях крупных корпораций (центрах «прибылей  и убытков», «центрах ответственности»). В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы таких предприятий, имея, как правило, сеть небольших ателье, салонов и т.п. структур, сталкиваются с отсутствием персонифицированной информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Между тем, настоящий хозяин должен знать все, что происходит с его собственностью.

Формирующаяся у хозяйствующих  субъектов управленческая информация, как правило, не структурирована, не систематизируется, не накапливается  в базах данных, следовательно, отсутствует  информация для анализа. Отсутствие такой информации не позволяет оптимизировать ценовую и маркетинговую политику в условиях сезонных колебаний спроса, которым подвержена сфера сервиса.

Оперативная информация охватывает, как правило, лишь денежный поток, формирующийся  кассовым методом. Недостаточный контроль материальных потоков является обязательным условием прямых убытков, с одной  стороны, а, с другой стороны, делает невозможным формирование оптимальных  запасов товарно-материальных ценностей. Кроме того, предприятия малого бизнеса  не могут позволить себе содержать  в штате высококвалифицированный  персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. Таким образом, актуальность кардинального совершенствования  внутрифирменного управления в сфере  услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В плане практических рекомендаций по реинжинирингу для предприятий  сферы услуг следует отметить, что реализовывать его необходимо с обязательным совершенствованием информационных технологий, ликвидируя неадекватный времени ручной способ формирования баз данных и вследствие этого неэффективную информационную поддержку управления. Характерно, что в этом секторе экономики  практически отсутствует «старый» багаж в виде разнородной устаревшей вычислительной техники, использующей редкие операционные системы и разрозненные программы, которые «выбросить»  жалко, а довести до современного уровня дороже, чем купить новые. К  тому же малый масштаб хозяйствующих  субъектов не потребует дорогостоящего оборудования и программного обеспечения, высокой стартовой квалификации персонала, необходимой для реализации серьезных информационных проектов.