Реинжиниринг бизнес-процессов

Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных  стратегий и методов управления, к которым относятся также методики "точно в срок" и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее эти две стратегии различны и дополняют друг друга.

Управление качеством  – децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.

Новые процессы, возникающие  в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К  ним относятся реинтеграция, или  горизонтальное сжатие процесса (несколько  операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода .

В результате реинжиниринга  происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным  рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

       При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.

       Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод – изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяет ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления.

            Заглавный элемент данной модели — это бизнес-процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников .Связи между этими элементами играют ключевую роль. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Аналогично люди, выполняющие  многомерные трудовые задания и  организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели — типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие.

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются  результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими  ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент  многогранной модели.

Наконец, царящие в  организации ценности и убеждения  должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором  они спроектированы. Например, процесс  выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия образуются изъяны в работе и она деформируется.

Рисунок 1. Многогранная модель системы внутрифирменного управления

Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую.

 

 

 

 

Список используемой литературы

Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие.- Мн.: БГЭУ, 2002.- 112 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

Воробьёв ДА. Основы управления производством: Уч.пособие.- Мн., 1997.

Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособ.- Мн.: Мисанта, 2003.

Коуров Л.В. Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций.Мн.ИУП, 2002.

Менеджмент / под общ.ред.проф. Переверзева М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002

Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2000.

Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ.- М.: ИНФРА-М, 2002.

Устав ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».

·  Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2009.

·  Данько Т. Реинжиниринг бизнес-процессов М: ЭКСМО, 2005.

·  Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005.

·   
Технология реинжиниринга бизнеса. / Мишурова И.В., Кутелев П.В. - МарТ, 2003.

·   
Реинжиниринг производства Учебное пособие. / Оголева Л.Н. п, Р - КноРус, 2005.

·   
Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес – процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2008.

·   
Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес – процессов. Полный курс МВА: учебник. М.: Эксмо, 2005.

·   
Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи —«Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год)

·   
Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. 2009 г.

·   
http://www.chronos.msu.ru/RREPORTS/kryuchkov_reinzhiniring/kryuchkov_reinzhiniring.htm

·   
http://www.lionsconsult.narod.ru/Article-ReengineeringEP.htm

·   
http://www.de.uspu.ru/FMPK/PK/Materials