Типология конфликтов

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должна вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, ели вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, можно отметить, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2 Межличностные  стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блейк и Мутон отмечают: "Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв".

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противники, вырывая у него уступку по праву начальника". Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных".

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что "…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности в компании в целом".

Таблица 2 содержит предложения по использованию стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 2

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему  в категориях целей, а не решений. 2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон. 3. Сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и  обмен информацией. 5. Во время  общения создайте положительное  отношение друг к другу, проявляя  симпатию и выслушивая мнения  другой стороны, а также сводя  к минимуму проявления гнева  и угроз.

Рисунок в приложении 3 иллюстрирует соответствующую применимость различных стилей разрешения конфликта, которые были приведены выше.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информациях являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнение надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

3. Конфликты  в управленческой деятельности  ОО "ФАРМАЛЬЯНС"

3.1 Краткая  характеристика организации

ООО "Фармальянс" основано в 2001 году и функционирует на рынке г. Читы уже в течение 9 лет, юридический адрес - г. Чита, ул. Ангарская, 42.

ООО "Фармальянс" является фармацевтической фирмой и специализируется на розничной и оптовой торговле медикаментами и медоборудованием. Также с 2003 г. фирма осуществляет торговлю предметами бытовой химии, личной гигиены, парфюмерии и косметики.

Розничная торговля происходит через аптечную сеть "Ортопро", в которую входят 32 аптеки. Аптеки расположены не только в г. Чите, а также захватывают область и отдаленные районы. Продажа парфюмерии, бытовой химии и косметики происходит в специализированных отделах г. Читы и Забайкальского края. Фирма имеет два склада товаров, расположенных в центре города.

Организационная структура ООО "Фармальянс". Штат сотрудников состоит из опытных и квалифицированных специалистов. В каждой аптеке работают два фармацевта и провизор. В офисе фирмы три менеджера занимаются закупом товара, два оператора приходуют товар, начальник отдела закупа контролирует работу с поставщиками. Существуют отделы по сертификации товара, отдел продаж, отдел автоматических систем управления, транспортный отдел, юридический отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, охрана.

Штатное расписание является коммерческой тайной фирмы и в данной курсовой работе не представлено.

В настоящее время выкуплено новое здание, где проходят в данный момент ремонтные работы, под новое местонахождение ООО "Фармальянс". Там будут находиться оба склада, весь штат сотрудников, начальство, все отделы, т.е. все звенья будут соединены в одном месте, что повысит эффективность работы фирмы.

3.2 Управление  конфликтами в организации

В достаточно перспективной компании ООО "Фармальянс", как и во многих других организациях, на конфликтные ситуации смотрят недостаточно серьезно.

Стоит отметить, что для руководства фирмы характерен директивный стиль руководства, что, возможно, является в некоторых случаях первопричинами конфликтов в организации.

Рассмотрим несколько конкретных конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".

Склад медикаментов ООО "Фармальянс" расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Сборщики медикаментов в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие аптек недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.

Руководство стоит на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для аптек. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на аптеки, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.

Руководство ООО "Фармальянс" не использовало какого-либо метода разрешения этого конфликта, хотя здесь необходим был комплекс методов. Во-первых, система вознаграждений за работу в условиях вредных для здоровья людей до переезда в новое помещение. Во-вторых, метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы хотя бы снять очень напряженную обстановку. В-третьих, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.

Следующая конфликтная ситуация возникла между заведующей аптеки "Флора" и начальником хозяйственного отдела. Аптека "Флора" находится в том же здании, где расположен склад. На складе возникла необходимость провести вентиляцию, которую можно по техническим причинам провести только через аптеку. Начальник технического отдела так и сделал, но не провел никакого обсуждения по этому поводу с заведующей аптекой "Флора", обосновывая это тем, что раньше вентиляция была и никакого вреда аптеке это не принесет. Вентиляция была установлена и через 15 минут ее работы заведующая аптекой отключила ее, заявив, что не даст ей пользоваться, т.к. в аптеке становится холодно. Между заведующей аптекой и начальником транспортного отдела произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник транспортного отдела довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация межличностного конфликта зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что двое рассерженных людей с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство "Фармальянс" не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Между тем, вентиляция, необходимая для работников склада, не включалась, а средства потраченные на нее были немалыми. Ситуацию спасла заведующая склада. Она поговорила с заведующей аптеки, объяснила, что вентиляция необходима, согласилась с тем, что вопрос о вентиляции необходимо было согласовать с заведующей аптеки и в итоге обе нашли выход из положения. Решено было включать вентиляцию в ночное время и до начала работы аптеки, а также с перерывами в течение дня, чего было вполне достаточно. Итак, заведующая складом применила метод сглаживания и компромисса и это решило конфликт.

Рассмотрим внутриличностный конфликт на примере работы специалиста по сертификации. Елена Иннокентьевна - образованная, грамотная женщина, занимает должность начальника отдела по сертификации. Она несет ответственность за то, чтобы через аптечную сеть "Ортопро" на рынок Читы не попал некачественный и фальсифицированный товар. Это несомненно ответственная и очень щепетильная работа, которой сможет заниматься не каждый человек. Елене Иннокентьевне нравится своя работа, она делает ее с удовольствием, но ее не устраивает заработная плата, которая как она считает не соответствует ее должности. Это неудовлетворение давит на нее, заставляет нервничать, отвлекаться от работы. Работники, работающие с ней, считают ее возмущение обоснованным, так как фармацевты в аптеке, менеджеры, заведующая склада получают больше, хотя не несут такой ответственности, как она.