Стратегия и тактика решения управленческих задач

•    четкое осознание поставленной цели;

•    личностное осмысление цели;

•    четкое представление объективной управленческой ситуации, содержащей заданную цель;

•    продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации;

•    включение системы обратной связи;

•    каждый шаг продвижения к цели должен сопровождаться установкой на получение релевантной информации;

•    уверенность в себе, своих возможностях, способностях;

•    поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели;

•    умение адекватно оценивать себя и объективную управленческую ситуацию.

Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий. Принимая на себя ответственность и будучи уверенными в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения. Противоположный пример представляет собой руководитель, который настроен на избежание неуспеха в своей деятельности, т. е. отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и самостоятельности, так как над ним висит страх действовать без указаний «сверху». Он боится неудачи и не приемлет риска. С одной стороны, он боится принимать решения, а с другой — из-за страха неудачи не хочет его реализовывать. Он пытается уйти от ошибки и наказания. Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность: принимать (или не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном решении и определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение. В практике управления встречаются несколько типов руководителей, различным образом относящихся к принятию решений. Рассмотрим характеристику каждого из типов руководителей.

Типы руководителей, принимающих решения:

Лидер, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым в своих собственных глазах и глазах своих подчиненных.

Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится 
слишком осторожно, уходит от него.

Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь сбросить с себя бремя ответственности. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.

Руководитель, неспособный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т. п. Профессионально  он становится непригодным к управленческой работе.

Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает ее значимой. В процессе работы он стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.

Эффективность труда и положительная мотивация находятся н прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий.

Правила положительного мотивирования исполнителей:

Не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе.

Поощрять подчиненных к творчеству.

Постоянно поощрять за хорошую работу.

Оказывать помощь в работе своим  подчиненным.

Не отказываться от принятия решения  и не откладывать его 
реализацию.

Вовремя и правдиво информировать  работников. Правильная оценка временной перспективы решения задач.

Руководитель воздействует на своих  подчиненных двумя возможными способами:

1) оказанием личного влияния на членом группы

2) воздействием на каждого отдельного  подчиненного через группу.

Руководитель, который «уходит» от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных. Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и группу в целом.

Следует отметить существенные особенности  принятия коллективных решений:

1) в некоторых случаях, связанных  с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха. Цель коллективного принятия решений — рождение новых идей, способов решения. Методмозгового штурма как раз направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности и мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

коллективный поиск решения  управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой 
задачи;

в коллективном решении находит  место более адекватное отражение  существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения необходимо выделить и отрицательные :

-блокирование решения, возникающее,  когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;

-напряженность и конфликтные  ситуации, порождаемые процессом  коллективной выработки решения  из-за столкновения различных точек зрения;

-компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов. Однако может иметь место и другое:

компромиссы приводят к выработке  неудачного решении, но удовлетворяющего наибольшее число дискутирующих по данному вопросу. Компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет между собой различные точки зрения, пренебрегая истинным положением дел. Согласуя различные позиции, руководители должны исходить из того, что самым существенным является стимулирование выработки лучшего решения при учете мнения большинства. Следует учитывать, что:

•    возможно принятие такого решения, за которое выступали самые активные участники дискуссии, не являющиеся вовсе наиболее компетентными по данному вопросу;

•    в силу разнообразия установок, интересов, стремлений, желаний часто возникает состояние неудовлетворенности и напряжения. При этом каждый участник дискуссии  
хочет, чтобы признали именно его точку зрения.

В процессе поиска коллективного решения  происходит деперсонификация предлагаемых вариантов. В таком случае должно формулироваться возможно большее количество доводов «за» и «против» по каждому варианту решения.

Часто участники, высказав свою точку  зрения, пренебрегают мнением других лиц. Это — один из возможных случаев  обособления в ходе дискуссии, которое называют «диалогом глухих». В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлечь в дискуссию всех членов коллектива, так как некоторые участники дискуссии пытаются уйти от обсуждения. В основе такого поведения могут лежать различные индивидуальные мотивы, например стремление уйти от критических замечаний в свой адрес. Высказывая ту или иную позицию по обсуждаемой проблеме, каждый участник дискуссии гораздо лучше понимает свою собственную точку зрения по сравнению с чужой. Для того, чтобы все члены группы, принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали свой интеллектуальный потенциал, руководители должны активизировать их. Принятие решения, как и обмен любой информацией, является составной частью управления. Везде, где речь идет о постановке целей организации и поисках средств их решения, там имеет место принятие решений. Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное. Это — выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Цель организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей. Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них запрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т. е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т. п. Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей». Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Решение управленческих задач является психологическим процессом, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции. Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору. В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно. В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Рациональное решение проходит ряд этапов:

-диагноз проблемы;

-формулировка ограничений и  критериев для принятия решений;

-выявление альтернатив;

-окончательный выбор.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая, относящаяся к делу информация, являющаяся основой решения. Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации. При оценке проблемы, т. е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает. Для того чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т. п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации. Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения. Как отмечают специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев. При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. 

Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно. Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения. Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения. Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими. Процедура решения конкретной управленческой задачи но многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: