Стили руководства

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

Национальный технический университет «ХПИ»

 

Кафедра психологии

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

 

по курсу «Психология управления»

 

Вариант № 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка группы ЕКЗ-50

заочного отделения

Шевченко Марина Сергеевна

зачетная книжка №158

            Проверила

 

Содержание

1.Стили руководства        3

1.1     Стили руководства.        3 
1.2     Подходы к руководству людьми.      5 
1.3     Авторитарный стиль руководства.      6 
1.4     Демократический стиль руководства.     7 
1.5     Смешенные стили руководства.      8 
1.6     Либеральный стиль руководства.      9

2. Опишите структуру основных управленческих функций. 10

2.1 Структура.          10

2.2 Внутриорганизационные процессы.      13

2.3 Взаимодействия организации с внешней средой.    15

2.4 Непосредственное управление организацией.     16

3. Литература.          18

 

 

 

 

 

1. Стили руководства.

1.1Стили руководства. 
Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану. 
Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности. 
Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов. 
Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями. 
В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно. 
Выделяются следующие типы руководителей: 
·               Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения. 
·               Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты. 
·               Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности. 
·               Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении. 
·               Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным. 
Стиль руководства оказывается реальным способом управления. 

Можно обозначить следующие схемы действий руководителя: 
·               Самостоятельно принимает и объявляет решение; 
·               Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам; 
·               Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения; 
·               Определяет условия и поручает принять решение персоналу; 
·               Делегирует решение проблемы персоналу. 
Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях: 
·               Сотрудник не любит работать; 
·               Он избегает работы; 
·               Его следует принуждать, контролировать, направлять; 
·               Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили; 
·               Он избегает ответственности; 
·               Сотруднику необходима безопасность. 
Демократический стиль приемлем в ситуации, если: 
·               Работа считается естественной обязанностью; 
·               Сотрудник способен к самоуправлению; 
·               Стремится к ответственности; 
·               Наделен чувством рационализма; 
·               Проявляет стремление к труду. 
В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением. 
Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального(минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства). 
Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом: 
·               Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты; 
·               Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках; 
·               Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты; 
·               Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала. 
Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления: 
·               Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники; 
·               Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству»  – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования; 
·               Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству»  – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства; 
·               Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др. 
Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства: 
·               Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений; 
·               Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию; 
·               Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого; 
·               Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других; 
·               Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств; 
·               Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего; 
·               Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен  в работе; 
·               Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен. 
При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы: 
·               Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными; 
·               Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение; 
·               Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию; 
·               Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией; 
·               Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными; 
·               Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных; 
 
·               Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития. 
1.2  Подходы к руководству людьми. 
Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им. 
До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода. 
1.            Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров). 
2.            Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность. 
3.            Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников. 
В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя. 
Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.  
Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. 
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя,  подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. 
Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп». 
1.3  Авторитарный стиль руководства. 
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. 
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление. 
Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»! 
Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов. 
При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко. 
Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. 
Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно. 
Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. 
В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. 
Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать. 
1.4   Демократический стиль руководства. 
Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y». 
Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. 
Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия. 
Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы. 
Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. 
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. 
У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. 
«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив. 
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. 

1.5  Смешенные стили руководства. 
Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество. 
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики). 
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. 
Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных. 
Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. 
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы. 
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. 
1.6  Либеральный стиль руководства. 
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. 
Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств. 
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр. 
Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств. 
В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. 
Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет. 
В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных. 
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства армейский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент  как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

 

 

 

 

2.Опишите  структуру основных управленческих  функций.

2.1   Структура

 

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Формальная структура организации. Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

· обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

· иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и по крайней мере не поощряется);

· тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

· бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

· системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Такая структура применяется в основном для решения проблем управления. В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

· неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

· руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;

· изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;

· из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).

Неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны.

Линейная структура организации. Линейный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.