Стиль и теории лидерства

Д. Мак-Грегор разработал две  теории организующего лидерства. Первая, так называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации  и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа  организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над  исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать  это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Р. Ликерт считал, что лидерство  — процесс относительный, и лидер  должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс  направлен на их пользу, так как  обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.

В рамках данной теории Р. Блайк  и Дж. Моутон сумели изобразить лидерство  графически: по оси абсцисс —  забота об индивидах, по оси ординат  — забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и  уважения в организации.

В целом же, отметив условную «гуманистичность» данных теорий, сделаем вывод: это был все-таки шаг вперед по сравнению с предшественниками. Гуманистический подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства.

Теории  обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».

Данная группа теорий, будучи суперрационалистичной, отражает, безусловно, лишь одну из сторон феномена лидерства. Однако ее влияние на современную  политическую психологию значительно. Обобщенно говоря, вся история  изучения феномена лидерства привела  к тому, что воцарились два суперподхода: рационалистический и гуманистический.

Мотивационные теории лидерства. Согласно В. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно обращаться с окружающей средой. Независимо от первоначальной потребности (власть, престиж, самовыражение), мотивация зависит от осознаваемых человеком возможностей. Естественно, слишком сильная мотивация может исказить восприятие. Например, слишком сильно мотивированный кандидат, объективно имеющий мало шансов на успех, может слепо верить в свою победу на выборах. Однако, чаще всего, индивид выставляет свою кандидатуру, когда он осознает, что у него есть вероятность победить, достаточно навыков и серьезная поддержка. Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто развиваются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику»⁷.

 

4. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Слово «стиль» - греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении

«почерк».  Отсюда  можно считать,  что стиль руководства – своего  рода «почерк»в действиях менеджера.

       Стиль  руководства - типичный вид поведения  руководителя в отношении с

подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

       Наиболее  ранним  подходом  к  оценке  стиля  управления  был  взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной  теории  лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из  руководителей обладают определенным набором общих для всех  них  личных  качеств  (уровень интеллекта,  знания,  впечатляющая  внешность,  честность,  здравый   смысл, инициативность, социальное и экономическое  образование  и  высокая  степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у  себя  эти  качества,  то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

       В дальнейшем  возник  другой,  поведенческий   подход,  который  создал

основу для более точного  определения:  стиль  управления  это  относительно

устойчивая  система  способов,  методов  и  форм  практической  деятельности

менеджера,  привычная  манера  поведения   руководителя   по   отношению   к

подчиненным, нацеленная на  влияние  и  побуждения  их  к  достижению  целей организации. Степень, до которой руководитель  делегирует  свои  полномочия, типы власти, используемые им, и его забота,  прежде  всего,  о  человеческих отношениях   или   о   выполнении   задачи   отражает   стиль   руководства, характеризующий данного лидера.

       Но  и   такой  подход  оказался  не  полным.  Дальнейшие  исследования

показали,  что  в  эффективности  руководства   значительную   роль   играют

ситуационные факторы,  которые,  например,  включают  потребности  и  личные качества подчиненных, характер  задания,  требования  и  воздействие  среды, имеющуюся  у  руководителя  информацию.  На  практике  это   означает,   что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

       Таким  образом представители поведенческой  школы выработали  подход  к

определению значимых факторов эффективного руководства: подход с  позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения  человека в организации;

- конкретной ситуации.

       Согласно  поведенческому подходу к руководству,  по  способу  и  методу

отношения к подчиненным, каждая организация  представляет  собой  уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий –  это  уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому  стиль  руководства  должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя⁸.

4.1. КЛАССИФИКАЦИЯ КУРТА ЛЕВИНА

       Возможно, самое раннее исследование  эффективности  стилей  лидерства

было проведено Куртом Левином  и  его  коллегами.  По   классификации  Курта Левина   стиль   является   одномерным   и    может    быть    авторитарным, демократическим или либеральным.

        В своем знаменитом исследовании  Левин обнаружил,  что авторитарное руководство   добивалось   выполнения   большего    объема    работы,    чем демократичное. Однако на другой чаше весов были  низкая  мотивация,  меньшая оригинальность,  меньшее  дружелюбие  в   группах,   отсутствие   группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к  руководителю,  так  и  к другим членам группы, большая подавляемая тревога  и  одновременно  (более зависимое и покорное поведение. По сравнению с  демократичным  руководством, при  либеральном  объем  работы  уменьшается,  качество  работы   снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается  предпочтение  демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство  обеспечивало  более  высокую  продуктивность,  но более низкую степень удовлетворенности, чем  демократичное.  Тем  не  менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых  стиля  поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой  степени удовлетворенности.

4.2. ТЕОРИЯ ДУГЛАСА МАК ГРЕГОРА

       Дуглас  Мак Грегор разработал теорию  лидерства, выделив  руководителей

двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться и при любой  возможности  избегают работы.  У  людей  нет   честолюбия,   и   они   стараются   избавиться   от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди  хотят защищенности.  Чтобы  заставить  людей  трудиться,  необходимо  использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

       Лидер  такого типа, обладая достаточной  властью, навязывает свою  волю

исполнителям, единолично принимает  и отменяет решения, не  дает  возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с  людьми.  Всегда приказывает, распоряжается,  наставляет,  но  никогда  не  просит.  Основное содержание его управленческой деятельности состоит  из  приказов  и  команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще  не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними  и теми же методами.  Таким  образом,  вся  власть  сосредоточивается  в  руках такого  руководителя,  получившего  название  автократа.   Даже   размещение сотрудников в процессе  проведения  совещания  ориентировано  на  постоянный контроль их деятельности.  Это  создает  напряженную  обстановку, подчиненные в этом случае  сознательно  или  интуитивно  стремятся  избегать тесного контакта с таким руководителем.

       Как  правило, руководитель становится  автократом тогда,  когда  он  по своим деловым качествам стоит  ниже  подчиненных,  которыми  руководит,  или если  его  подчиненные  имеют  слишком  низкую  общую   и   профессиональную культуру. Такой стиль руководства  не  стимулирует  инициативу  подчиненных, что делает невозможным  повышение  эффективности  работы  организации.  Этот руководитель  навязывает  неукоснительное  соблюдение  большого   количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя  Мак Грегор назвал  теорией руководителя «Y», ее содержание сводится к следующим позициям:       труд – процесс естественный.  Если  условия  благоприятные,  люди  не только примут на себя ответственность, они  будут  стремиться  к  ней.  Если люди   приобщены   к   организационным   целям,   они   будут   использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность  к  творческому  решению  проблем встречается  часто,   а   интеллектуальный   потенциал   среднего   человека используется лишь частично.

Руководитель,  использующий  преимущественно  демократический  стиль, стремится  решать  вопросы   коллегиально,   информировать   подчиненных   о положении дел, правильно реагировать на критику. В  общении  с  подчиненными вежлив  и   доброжелателен,   находится   в   постоянном   контакте,   часть управленческих   функций   делегирует    другим    специалистам,    доверяет подчиненным.  Требователен,  но  справедлив.  В  подготовке   к   реализации управленческих решений принимают  участие  члены  коллектива.  Демократичный менеджер при  проведении  деловых  совещаний  размещается,  как  правило,  в середине  групп.  Это  создает  непринужденную  обстановку  при   обсуждении проблем развития организации.

       Руководитель  с  либеральным  стилем   руководства   практически   не вмешивается в деятельность коллектива,  а  работникам  предоставлена  полная

самостоятельность, возможность  индивидуального и  коллективного  творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое  им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Влияние стилей управления на эффективность  работы  групп  в  течение продолжительного времени исследовали и  немецкие ученые.  Было  установлено, что  результативность  труда  постоянно  повышалась    у   коллектива,   где преобладал демократический стиль руководства,  снижение  эффективности  –  у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

4.3. ЧЕТЫРЕ СИСТЕМЫ РЭНСИСА ЛАЙКЕРТА

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены  в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие         подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия  управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют  полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.