Социально-психологический климат в организации и менеджмент

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свой коллектив. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в коллективе преобладает  целенаправленная ориентация, то общая  цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Подражание заключается  в том, что человек неосознанно  перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации.

Это наименее управляемый  способ формирования установок, который  не всегда приводит к положительным  результатам.

Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом.

Взаимоадаптационный стадии соответствует средний уровень развития коллектива, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает  здесь не внешней силой, а как  человек, который наиболее полно  воплощает цели коллектива. В таком  коллективе преобладают отношения  взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени  сплоченности различается три типа коллективов: сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью  и дружбой, постоянной взаимопомощи.

Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив  имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников; расчлененный (слабосплоченный), который состоит  из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических  групп, имеющих своих лидеров. Групповые  показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны; разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам  по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах  часто возникают конфликты, наблюдается  большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом  сплочения трудового коллектива осуществляется с помощью воздействия  на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся  характер общественных отношений, уровень  развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной  деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации  и управления производства в самом  коллективе его социально-психологический  климат, личностный состав.

Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой  представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени  эмоциональной теплоты, симпатии или  антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или  иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть. 

 

2. Практическая часть. Проектирование организационной структуры управления предприятием.

 

2.1. Характеристика организации

 

В качестве объекта выбрано предприятие, кафе Мама-Мия, которое по отраслевой принадлежности относится к ресторанному бизнесу. Деятельность кафе ориентирована на семейный, корпоративный отдых. Ресторан  создаётся как субъект малого предпринимательства, осуществляющая свою деятельность в условиях рыночной экономики от имени индивидуального предпринимателя.

 

 

2.2. Организационная структура

 

Под организационной  структурой понимается упорядоченное  расположение ее взаимосвязанных и  взаимодействующих элементов. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или  иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные  группы и служат основой процесса департаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом рабочих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

 

 

 

 

 

Схема 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1. Организационная  структура кафе Мама-Мия.

Организационная структура кафе – линейно-функциональная.  При  этой структуре управления имеется  некоторая совокупность подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для  принятия решений в системе линейного  управления. В данном случае выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления либо исполнитель  специализирован  на выполнении отдельных  видов деятельности. 

В линейно-функциональной структуре управления вместо универсальных  менеджеров, который должны осуществлять все функции управления, используется штат специалистов, имеющих высокую  квалификацию в узкой предметной области и отвечающих за определенное направление (например, за маркетинг).

Достоинствами линейно-функциональной структуры  управления являются:

- высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за осуществление конкретных  функций;

- освобождение  линейных менеджеров от решения   профессиональных вопросов в  конкретной предметной области;

- стандартизация, формализации и программирование  явлений и процессов;

- исключение  дублирования и параллелизма  в выполнении управленческих  функций;

- уменьшение  потребности в специалистах широкого  профиля.

Недостатками  линейно-функциональной структуры  являются:

- наличие  двойного и более подчинения  для исполнителей и нарушение  принципа единоначалия;

- чрезмерная  заинтересованность руководителей  подразделений в реализации целей  и задач своих подразделений;

- трудности  в поддержании постоянных взаимосвязей  между различными функциональными  службами;

- появление  тенденций чрезмерной централизации;

- длительность  процедур принятия решений;

- относительно  застывшая организационная форма,  с трудом реаги-рующая на изменения.

Для совершенствования  линейно – функциональной структуры  можно внести следующие изменения:

- усиление  высшего руководства;

-четкое разграничение  полномочий и ответственности  между линейными и функциональными  руководителями.

- применение  процессного подхода.  Управление  рассматривается как процесс,  потому что работа по достижению  целей с помощью других - это  не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. В связи с этим внедрение  процессного подхода позволяет,  например, снизить такие характерные  для функциональной модели издержки  как большая трата времени  на передачу результатов деятельности  между подразделениями и сотрудниками. Внедрение процессного подхода  приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению  эффективности управления персоналом. При процессном подходе  сотрудники  компании мотивированы точно  исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап.

 

2.3 Штатное  расписание организации

 

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций  и т. д. в зависимости от занимаемой должности.

 

Таблица 1

Должность	Количество единиц	Оклад, руб.	Фонд оплаты, руб.
Директор	1	15 000	15 000
Главный бухгалтер	1	10 000	10 000
Администратор	1	10 000	10 000
Начальник производства	1	10 000	10 000
Бухгалтер	1	8 000	8 000
Кассир	2	6 500	13 000
Официант	2	6 500	13 000
Уборщица	2	5 000	10 000
Кондитер	2	7 000	14 000
Повар	2	7 000	14 000
Итого	15		117 000

 

Количество  персонала, соответствующее разработанной  организационной структуре является оптимальным. Увеличение численности  сотрудников организации приведет к увеличению затрат на персонал при  неизменном уровне достижения целей.

 

 

2.4.Должностные  обязанности

В соответствии с представленной схемой организационной  структуры ресторана, разработаем  штатное расписание, которое подразумевает  утверждённый, принятый перечень численного состава работников предприятия, утверждения  с указанием их количества, должностей, должностных окладов, особенностей оплаты. Штатное расписание организации  представлено в таблице 2.

 

Таблица 2

ДОЛЖНОСТЬ	Должностные обязанности, выбранные  из списка	Должностные обязанности, определенные самостоятельно
Директор	1. Руководитель в соответствии  с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия. 2. Организовывать работу и эффективное  взаимодействие всех структурных  подразделений, направлять их  деятельность на развитие и  совершенствование работы с учетом  социальных и рыночных приоритетов,  повышать эффективность работы  предприятия, объемов сбыта турпродукта  и увеличивать прибыль, качество  и конкурентоспособность своего  предложения. 3. Обеспечивать выполнение предприятием  всех обязательств перед федеральным,  региональным и местным бюджетами,  государственными внебюджетными  социальными фондами, партнерами, кредиторами, включая учреждения  банка, а также хозяйственных  и трудовых договоров и бизнес  планов. 4.Выявлять и анализировать проблемы  в работе предприятия. 5.Организовывать и проводить  деловые переговоры. 6.Помогать сотрудникам предприятия  разрешать возникающие в ходе  работы проблемы. 7.Управлять разрешением конфликтных ситуаций. 8. Принимать меры по обеспечению  фирмы квалифицированными кадрами,  рациональному использованию и  развитию их профессиональных  знаний и опыта, созданию безопасных  и благоприятных для жизни  и здоровья условий труда, соблюдению  требований законодательства об  охране окружающей среды.	Решение вопросов кадровой политики: - подбор кадров - оформление документов
Начальник производства	1.Подбирать кадры, проводить собеседования  с нанимающимися на работу. 2.Организовывать обучение персонала,  координацию работы по виду  карьеры. 3.Управлять разрешением конфликтных  ситуаций.	1.Осуществлять постоянный контроль за технологическими режимами и рецептурами изделий, за соблюдением производственным персоналом санитарных требований и правил личной гигиены. 2.Уметь работать с людьми, создавать  благоприятные условия для проявления  творческой инициативы и активности  работающих, воспитывать деловые  качества у подчиненных. 3.Осваивать и использовать новые  методы в работе. 4.Осознавать необходимость полностью  отвечать за последствия своих  действий и принятых решений  при выполнении должностных функций.