Роль руководителя на предприятии

1) активную борьбу за  свои интересы, устранение или  подавление любого сопротивления;

2) уход из конфликтного  взаимодействия;

3) разработку взаимоприемлемого  соглашения, компромисса;

4) использование результатов  конфликта в своих интересах.

Выделяют также педагогические и административные виды управления конфликтом. Эти способы можно  представить в виде таблицы (табл.1) [8, с.246].

 

 

Таблица 1

Виды управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение  требований к работе и неправомерных  действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод  на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение  комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

 

Таким образом, методы и виды разрешения конфликтов могут быть разными - от бесед, просьб, убеждений, разъяснений  до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача руководителя в том, чтобы уметь "войти" в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Роль руководителя в  управлении конфликтами

2.1 Роль руководителя в  структурных методах разрешения  конфликтов

Для успешного разрешения конфликтов руководителю, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте [28, с.164].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента  на их личностных особенностях; важно  проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных  выводов.

К структурным методам  управления конфликтной ситуацией  относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения);
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотдельские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;
• общеорганизационные комплексные цели. Данный метод предполагает разработку менеджером или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то руководителем может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы;
• структура системы вознаграждений. Стимулирование может быть использовано руководителем как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать сотрудников отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп

Систематическое скоординированное использование руководителем системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

2.2 Роль руководителя в  межличностных стилях разрешения  конфликтов.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:

1. Уклонение. Данная форма  поведения характеризуется индивидуальными  действиями и выбирается тогда,  когда менеджер не хочет отстаивать  свои права, сотрудничать для  выработки решения, воздерживается  от высказывания своей позиции,  уклоняется от спора. Этот стиль  предполагает тенденцию ухода  от ответственности за решения.

Такое поведение возможно, если:

• исход конфликта для руководителя не особенно важен;
• ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;
• у руководителя не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Целесообразность применения данного стиля руководителя:

• руководитель чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;
• у руководителя много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;
• руководителю необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);
• руководитель считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения  у исполнителя позволяет ему  выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает менеджер, то это позволяет ему  избежать ответственности, не вникать  глубоко в проблему, находясь как  бы в тени, уйти от решения конфликта.

2. Противоборство (конкуренция)  характеризуется активной борьбой менеджера за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Руководитель применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него.

Ситуация воспринимается руководителем как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного  стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для менеджера; наличие  большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить "свое лицо" и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля  поведения руководителя конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

3. Уступчивость (приспособление). Действия руководитель направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

• вклад руководителя не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;
• предмет разногласия более существен для оппонента, чем для руководителя;
• сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

Такое поведение в конфликте  используется руководителем, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

4. Сотрудничество означает, что руководитель активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

5. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в  скрытую форму. Компромисс может  принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как  остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины  не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой  поражение для другой стороны. Это  крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Возможные ошибки руководителя, которые стремятся разрешить конфликт, можно определить следующим образом:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;
• безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;
• предпочтение одной стороне на основе прежних связей;
• зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;
• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;
• утаивание части или всех интересов сторон;
• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом, позиция  специалистов по отношению к разрешению конфликтов достаточно оптимистична: конфликты управляемы и их можно  успешно решать.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что менеджер играет огромную роль в управлении конфликтами  в организации. От того, какой метод  управления конфликтом он выбирает, - зависит  эффективность решения конфликтной ситуации.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования  конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым  условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует  данную задачу полностью.

 

Заключение 

Как и в повседневной жизни, так и в жизни организации  находится место конфликтам. Конфликты, возникающие между фирмами, организациями, ассоциациями, а также в рамках одной организации называются организационными.