Психологические способы повышения эффективности труда руководителя общеобразовательного учреждения

 Рассмотрим 3 наиболее  часто встречающихся в теории  современного менеджмента классификации стилей руководства.

1.Традиционная  классификация.

Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

2.Модель стилей  А.Л. Журавлева.

А.Л. Журавлевым в 1976 году была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: «Д» - директивность, «К» - коллегиальность, «П» - пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л. Журавлевым, включает разную степень выраженности компонентов. Она состоит из семи, различающихся между собой стилей руководства. Это крайние стили: директивный, коллегиальный и попустительский и промежуточные стили руководства (приложение 4).

Описанные модели руководства по своему типу являются одномерными (линейными ). В их основе лежит степень свободы личности. Существуют также двумерные модели. Наиболее известная из них – «управленческая решетка» или «решетка менеджмента».

III. «Решетка менеджмента», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон.

В этой модели стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на достижение производственных целей и степени ориентации на человеческие отношения, на людей, на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С точки зрения этой теории, успешность деятельности любого руководителя (в том числе и директора школы) определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы образовательного процесса и интересы членов педагогического коллектива. Каждый параметр модели имеет двадцать градаций и каждой клетке полученной решетки соответствует определенный стиль руководства. (см. Приложение 3).Таким образом, в данной классификации выделяется 5 стилей руководства:

1. Максимальная ориентация на задачу, минимальная – на людей (20.0)
2. Максимальная ориентация на оба фактора (20.20)
3. Минимальная ориентация на задачу и максимальная – на людей (0.20)
4. Минимальная ориентация на оба фактора (0.0)
5. Средняя степень заинтересованности в указанных факторах (10.10)

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

          Эффективная организация и эффективный руководитель.

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. На рис. 4 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных психологических факторов.

          Эффективность  деятельности любой организации можно оценить по следующим показателям: 1)производительность труда руководимого коллектива; 2)успешность решения профессиональных задач; 3)психологический климат в коллективе; 4)текучесть кадров.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

На рисунке 5 изображена модель эффективного руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5 Модель эффективного руководителя

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы учреждения, необходимо обратиться к личности руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

Глава II. Пути повышения эффективности управления педагогическим коллективом.

2.1. Диагностика  личностных качеств руководителей  и оценка эффективности их деятельности.

          Кроме теоретического анализа  проблемы, описания собственных взглядов на личность руководителя и управление педагогическим коллективом, нами была проведена опытно-экспериментальная работы, которая включала в себя 3 этапа.

На первом этапе (2000-2001 гг.) был проведен констатирующий эксперимент с целью  исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности. Отработаны результаты исследования, составлена программа и методика формирующего эксперимента.

На втором этапе (2001-2002 гг.) реализовывалась программа формирующего эксперимента, созданная с целью развития тех личностных качеств руководителя, которые, по результатам констатирующего эксперимента, были оценены как «недостаточно сформированные» или «несформированные».

На третьем этапе (2002 г.) был проведен контрольный эксперимент. Цель его проведения: определить результаты опытно-экспериментальной работы, ее значимость для руководителя, подвести общие итоги. После достижения цели осуществлялось литературное оформление дипломной работы.

Раскроем содержание каждого этапа исследования подробнее.

Как уже отмечалось, констатирующий эксперимент проводился с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности их деятельности.

Существуют различные методы оценки личностных качеств и эффективности работы руководителей. Определяя личностные качества испытуемых, мы использовали методику экспертной оценки качеств руководителей разработанную нами на основе методики Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. [48, с.110].

Данная методика состоит в следующем. Для объективности оценки качеств личности руководителей образуется экспертная группа: для директора школы – в составе 4-х заместителей и 4-х учителей, для заместителя директора – в составе 3-х других заместителей директора школы и 4-х учителей.

Организатор исследования проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету, в которой содержится набор подлежащих оценки качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка производится по пятибалльной системе: «5» – выставляется, если качество проявляется постоянно, «4» – качество проявляется почти всегда, «3» – количество проявлений и непроявлений качества одинаково, «2» – качество  проявляется редко, «1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем, «0» – оценить невозможно. Так же каждый руководитель дает оценку к своим качествам. На основании оценок экспертов и самооценки руководителя выводится средняя оценка по каждому качеству и средняя оценка по группе качеств. Например, средняя оценка общечеловеческих качеств личности директора Гурульбинской школы __. При построении диаграмм учитываются только средние оценки.

По окончании работы организатором заполняется бланк опроса экспертов (приложение   )..

Результаты данного исследования изображены  в диаграммах оценки качеств руководителей (см. диаграммы1,2,3,4)

Средняя оценка общечеловеческих качеств директора школы № 41-       балла, психофизиологических свойств –    , деловых качеств и организаторских способностей –     , коммуникативных качеств    балла,  профессиональных знаний    балла.

 

 

Диаграмма 1

Видно, что недостаточно, по сравнению с другими качествами, развиты деловые, общечеловеческие качества, организаторские способности и некоторые психофизиологические свойства (их средняя оценка ниже или равна общему среднему баллу –       ). Диаграмма дает возможность увидеть, какие качества директора оценены ниже общего среднего балла, над развитием каких качеств необходимо поработать руководителю.

Что касается заместителей диреора школы № 41, их качества изображены также на диаграмме 2.

Общая средняя оценка общечеловеческих качеств заместителей директора школы № 41 равна    баллов, психофизиологических свойств –     , деловых качеств и организационных способностей –      , коммуникативных качеств –     , профессиональных знаний –     . Общая средняя оценка по всем качествам заместителей – 4,4 балла.

 

 

 

Диаграмма 2

 

 

На диаграмме можно увидеть, какие качества оценены ниже общего среднего балла (4,4), над развитием и совершенствованием которых необходимо работать руководителям.

Таким образом, можно сделать следующий вывод о развитии личностных качеств руководителей школы № 41: у  большинства заместителей оценка качеств выше, чем у директора школы. Директору необходимо работать над развитием своих качеств, а особенно над развитием общечеловеческих, деловых качеств и организационных способностей. Заместителям нужно совершенствовать хорошо развитые качества, а над развитием коммуникативных качеств и над повышением уровня профессиональных знаний необходимо поработать. Так как данная школа является контрольной и проведение формирующего эксперимента здесь не предусмотрено, после получения результатов контрольного эксперимента посоветуем руководителям ознакомиться с некоторой литературой, проведем беседы.

 Исследуем личностные качества руководителей Гурульбинской средней школы (экспериментальной). Результаты помещены на диаграммах 3,4.

Диаграмма 3

 

Средняя оценка общечеловеческих качеств директора Гурульбинской средней школы – 4,4 балла психофизиологических свойств – 4,5,   деловых качеств и организаторских способностей – 4,5, коммуникативных качеств – 4,7,  профессиональных знаний – 3,6 балла. Общая средняя оценка личностных качеств данного руководителя – 4,3. Диаграмма дает возможность  увидеть, какие качества оценены ниже остальных, над развитием каких следует поработать, какие совершенствовать.

 

Диаграмма 4

 

 

Общая средняя оценка общечеловеческих качеств заместителей директора Гурульбинской средней школы  равна 4,2 балла, психофизиологических свойств – 4,3, деловых качеств и организаторских способностей – 4,4, коммуникативных качеств – 4,4, профессиональных знаний – 3,5. Общая средняя оценка по всем качествам заместителей директора школы – 4,2 баллов.

Таким образом, средняя оценка личностных качеств каждого из заместителей ниже средней оценки качеств директора школы. Как у директора, так и у его заместителей существуют проблемы с коммуникативными умениями и профессиональными знаниями в области современного менеджмента. Это мы учтем при проведении формирующего эксперимента.

Сравним результаты исследования двух школ (таблица 1).

 

 

Таблица 1

 

№	Наименование группы качеств	Средняя оценка личностных качеств руководителей
		Школа № 41 (контрольной)		Школа с. Гурульба (экспериментальной)
		Директора	Заместителей	Директора	Заместителей
1.	Общечеловеческие	4,3	4,7	4,4	4,2
2.	Психофизиологические	4,5	4,8	4,5	4,3
3.	Деловые качества и организаторские способности	4,1	4,8	4,5	4,4
4.	Коммуникативные	4,5	4,4	4,7	4,4
5.	Профессиональные знания	4,5	4,4	3,6	3,5
	Общий средний балл	4,3	4,4	4,3	4,2