Психологические проблемы руководства

"Следующая  ступень мотивационной структуры  имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы".

Описание трудовой мотивации  А. Маслоу в общем-то отвечает ожиданиям "здравого смысла" в этой области. Выводы же другого исследователя  — Фредерика Герцберга, автора так  называемой "двухфакторной модели" трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются "внешними" по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т. д.

Если эти факторы  негативны (низкая зарплата, плохие условия  труда), то неудовлетворенность работника  растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим  инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся  работу М. Вудкока и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер", где идея разделения "регуляторов мотивации" и "главных мотиваторов" явно навеяна работами Герцберга).

Более поздние психологические  теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

- ожидание того, что  затраченные усилия дадут желаемые  результаты; 

- ожидание того, что  результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;

- ожидаемая ценность  награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация  будет слабой. Поэтому "теория ожиданий" предписывает руководителю отслеживать  три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

Количество конкурирующих  теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и практические рекомендации, разрабатываемые на основе этих теорий.

Их общий смысл в  конечном счете сводится к тому, что подчиненные — "тоже люди", а не просто "возобновляемые ресурсы". Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

5. Контролирующая функция.

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель.

Контроль — не карательная  акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Напомним о некоторых  выводах, содержащихся в изложенном материале:

- стиль руководства  — характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется  в основном тремя параметрами:  личностью руководителя, зрелостью  коллектива и производственной  ситуацией; 

- наилучшего стиля  нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;

- стиль руководства  складывается по большей части  объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом  направлении;

- корректируя свой  собственный стиль руководства,  помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

 

 

Список использованной литературы и источников

 

1. Власова Н.М. ... И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. — М.: Инфра-М, 1994- 4.1, 2.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991.

3. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения, 2005.

4. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело, 1996.

5. Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1993.

6. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986.

7. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.