Психологические проблемы руководства

- проявляйте терпимость  к неудачам; 

- и, наконец, почаще  вспоминайте о том, что вообще-то  люди любят новшества, хотя  и опасаются обычно, что перемены  уменьшат их личное благополучие.

Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция. 

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического  плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

- они конфликтогенны;

- снижают самооценку работников, нарушают их психологическое  равновесие;

- порождают страх совершения  ошибок; 

- не способствуют устойчивому  росту производительности;

- плохо обучают, так как человек  в этом случае учится в первую  очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

Таким образом, общее  правило, выведенное многочисленными  исследованиями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют  эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных  мер управленческого воздействия  как поощрение, вознаграждение также  требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уomepмeнoм :

- вознаграждение должно  быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей; 

- вознаграждение должно быть  безотлагательным;

- вознаграждение должно быть  достижимым, то есть поощрения  заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде"; 

- вознаграждения по возможности  лучше делать нерегулярными и  непредсказуемыми;

- малые награды иногда оказываются  эффективнее больших. 

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем  меньше ему приходится прибегать  к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

- реакция на проступок  подчиненного должна быть немедленной; 

- наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только "зачинщиков";

- постепенное нарастание  меры наказания нецелесообразно;  лучше сделать первое же наказание  таким, чтобы вторичного его  применения уже не потребовалось; 

- наказывая, не следует  забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения; 

- говорят, что японские  менеджеры наказывают только  за повторяющиеся ошибки; может  быть стоит остановить карающий  меч?

3. Коммуникативно-регулирующая функция. 

Известно, что эффективность  коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Поскольку о многих возможных  психологических ошибках в общении  уже говорилось ранее, остановимся  лишь на феномене «каузальной атрибуции» (приписывании причин). Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточно, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая "каузальная" (причинная) схема естественно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму действия и атрибутивные ошибки "защитного" толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности.

Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции  наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь  часто возникает соблазн объяснить неуспех ленностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоценкой  личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?

Очень неприятны также  и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных  опасны тем, что непроизвольны и  незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, "вылезают" почти сразу же. Одно плохо — их тоже много. Например:

- стереотипная реакция  (Это на Вас похоже! Здесь ни  на кого нельзя положиться!);

- поспешное решение под воздействием эффекта (Вы уволены без выходного пособия!); 

- принятие решения  без осмысления ситуации (Почему  Вы сидите без дела? — А может  быть человеку плохо, или он  только что закончил трудное  задание); 

- недостаточный учет  последствий предпринимаемых действий и т.д.

В общем, нашего гипотетического  руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические  опасности, одно перечисление которых  способно отбить охоту ко всякому  руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, решившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призывает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, что бы время от времени корректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчиненные окончательно вас "достанут", понадобится серьезный аналитический разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм "Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учителя" бессмертен.

Ну а для повседневного  же, так сказать, обихода вполне достаточно следовать некоторым общим принципам  взаимоотношений с подчиненными:

- старайтесь управлять  людьми по их "положительным  отклонениям". Замечайте любые  позитивные детали и приветствуйте  их публично;

- создавайте атмосферу  доверия, показывайте подчиненным,  что вы верите в их способности  и возможности; 

- оценивайте в первую  очередь обстоятельства, в которые  угодил подчиненный, а не его  личность;

- больше просите, чем  приказывайте; 

- будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; 

- не пренебрегайте  компромиссами, уступками и т.п.; 

- не забывайте о  приемах оптимизации коммуникативного  общения, работая с подчиненными.

Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчиненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчиненного благодарностью.

Впрочем, излишне обольщаться  насчет возможности установления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми " трудными служащими". Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили 12 типов таких "трудных" подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неумные, самоуверенные, запуганные.

И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников —  это абстракция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта характера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмосферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: "У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими", ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип "око за око" и т.д. И самое важное: работая с "трудными служащими", следите за тем, чтобы самим не превратиться в "трудного босса".

4. Мотивационная функция. 

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных  задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересованности в результатах  и качестве труда. Теоретические  основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии ~ потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают  мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается мотивационной психологической структурой. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: