Психологические аспекты делового общения

Блокировщик - упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Совет: напоминать о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: “То, что вы говорите, относится к нашей цели или этому обсуждению? ” Тактично напоминать “блокировщику", что он уходит в сторону

Удалившийся  -  не  хочет участвовать, рассеян, разговаривает на личные темы. Совет: предложить ему высказаться и внести свои предложения: “ А вы что думаете по этому по этому поводу. .? ” или: “Какие предложения есть у вас? ”.

Ищущий признания - хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Совет: задавать вопросы, показывающие, что его высказывания - это высказывания о себе, а не о деле: “То, что вы нам сообщили, можно ли использовать, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса? ".

Прыгающий с темы на тему - Постоянно меняет тему разговора. Совет: останавливать вопросами типа: “Мы разве закончили рассмотрение проблемы? ”, “То, что вы говорите, относится к нашему совещанию? ".

Доминирующий - пытается захватить власть и манипулировать присутствующими. Совет: спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: “Ваше предложение - лишь только одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения”.

Повеса - тратит время собравшихся, пуская пыль в глаза, рассказывает развлекательные истории, беспечен, циничен. Совет: спрашивать, соответствуют ли его высказывания теме совещания.

Адвокат дьявола - специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания. Совет: следует оценивать остроту его вопросов: “Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит от нее”. Акцентировать  внимание на неоправданной провокационности его заявлений для текущей ситуации. Переадресовывать его вопрос ему же для ответа: “А вы сами что думаете по этому поводу? ” или “Мы бы хотели послушать ваш вариант ответа на ваш же вопрос".

В ходе переговоров, часто  встречаются ситуации, когда лишь психологически грамотное поведение  ведущего может спасти переговоры от провала.

1. Явный обман, искажения,  нечестные заверения. Не стоит  грубо обличать в обмане, а  если решил изобличить, то делай  это тонко. Потребуй обоснования  и факты, подтверждающие его  заверения: “Высокая не продали  бы мне автомобиль в ответ  на мое голословное заявление,  что у меня есть деньги. Прошу  подтвердить". Предположи вслух,  что действия твоего оппонента  продиктованы неясными, но, вероятно, более полезными для него намерениями.

Предложи ему самому обозначить свою тактику и оценить ее.

2. Кто-то пошел ва-банк. Не поддавайся его нажиму. Не  заостряй внимание на его тактике,  как бы не придавая ей значения. Тогда и ему будет легче отступить. Дай в необидной форме характеристику его в общем-то детской позиции. Сравни выгоды и потери для него в случае продолжения игры ва-банк и в случае компромисса.

3. Кто-то “застрял” на  объяснении причин или выявлении  виновных. Скажи, что понять причины  важно, но найти пути выхода  из ситуации еще важнее, поэтому  давайте не тратить время на  то, что менее важно.

4. Монопольно перехвачена  инициатива. Предложи оценить, что  лучше: один ум или несколько.  “Давайте послушаем других"

5. Низкая критичность  и конформизм в принятии всего,  что предлагается тобой. Спроси, есть ли недостатки в этих  предложениях. Введи специально  роль “черного оппонента".

Спроси: “Какие негативные последствия возможны? ” или: “Можно ли опровергнуть данные предложения? ”

6. Выпады, угрозы, обвинения.  Раскрой его тактику, ибо он  может и не понимать, что ведет  “бой” и агрессивен. Нарисуй  возможные последствия, предупреди, но не угрожай.

Психологические аспекты совещания

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и  проведения.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих  задач, Достигать компромиссов, приобретают  культуру общения и т.п.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться  для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о  чем могут свидетельствовать  частые совещания), проявления руководителем  собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Информационное или инструктивное  совещание служит для передачи служебной  информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для  письменных распоряжений или при  желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет  время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая  на слух.

Психологические аспекты делового совещания 
 
Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением. 
Деловое совещание:

• фиксирует наличие проблемной ситуации;
• рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
• определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
• определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования; 
• документально фиксирует <span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'T