Психологические аспекты аттестации кадров

- установление обратной связи между руководителем и работниками.

В зависимости от значимости этих функций могут быть применены различные методы и методики аттестации Методику аттестации разрабатывает менеджер по работе с персоналом исходя из организационной структуры предприятия, учреждения и корпоративных норм работы с персоналом. При проектировании методики аттестации нужно оптимально учитывать интересы личности и организации.

Приоритеты аттестации

В правовом обществе аттестация должна иметь гуманистическую направленность, проявляющуюся в глубоком уважении к личности аттестуемого, признании его права на добровольное участие в этой процедуре. Аттестация, вообще говоря, ущемляет профессиональную честь и достоинство специалиста, поэтому процедуру  ее  проведения  следует  сделать  максимально  щадящей.  Методика и процедура  аттестации  должны  быть  вариативны,  с  тем чтобы аттестуемый имел

возможность выбора способа оценки качества его деятельности, и, конечно, аттестацию необходимо проектировать в соответствии с психологией взрослого человека. Ее проведение не должно приводить к стрессам и нервным потрясениям. Для профилактики возможных психических перегрузок аттестуемых следует психологически готовить их к аттестации.

Аттестация должна быть личностно ориентированной, учитывать потребность человека в самоактуализации, саморазвитии, самосовершенствовании, стимулировать профессиональное восхождение специалиста.

Аттестация призвана обеспечивать соблюдение принципа социальной справедливости. Профессионально более компетентный, более квалифицированный специалист, качественно и результативно выполняющий свои должностные функции, инициативный и творческий работник должен получать более высокую заработную плату. А присвоение высокой категории следует рассматривать и как форму морального поощрения.

Процедура и методика аттестации

Оценка поведения и деятельности личности осуществляется с первых дней жизни человека. Окружающие оценивают его осознанно и неосознанно, систематически и бессистемно. Оценка является составной частью наших повседневных контактов, общения с другими людьми.

В отличие от такой оценки аттестация кадров может быть определена как стандартизированная и институционализированная форма составления членами организации (оценивающими) оценки других членов этой организации (аттестуемых). Отличие заключено в форме оценки. Она формализована (задана определенная методика), стандартизирована (применяются эмпирические методы), а также институционализирована (заданы цели, задачи, частота и последствия аттестации специалиста).

Существенной особенностью системы аттестации персонала является отказ от обобщенной суммарной оценки специалиста. Обусловлено это различиями между профессиональной   пригодностью,   профессиональной   подготовленностью   и результатами труда. Оценка результатов труда направлена, как правило, на прошлое

(диагноз), а оценка профессионального  потенциала - на будущее (прогноз).

Во всех зарубежных аттестационных системах мы находим оценку как результатов труда, так и потенциала . Для бюрократической структуры главное - оценка работников в соответствии с требованиями руководства, для предпринимательской организационной структуры - оценка персонала по результатам труда, для партиципаторной структуры - оценка развивающего потенциала работников.

Рис.2. Система аттестации кадров

На основе анализа литературы по проблемам оценки кадров все методы аттестации можно условно раз делить на две группы: свободные и с заданными параметрами.

 

Рис.3. Методы аттестации

После отбора критериев «хорошего специалиста» возникает проблема их сведения в одну систему оценки. Каждому критерию должно быть дано определение. Затем следует задать шкалу выраженности этого признака, по которой классифицируются качества сотрудника.

При классификационном методе оценки применяются так называемые шкалы Ликерта. Эта методика использует категории, которые охватывают различные степени выраженности критерия. На практике чаще всего применяют 5-ступенчатые шкалы. Каждая ступень может выражаться числом (от 1 до 5), вербально, а иногда - смешанно.

Рис. 4. Шкалы аттестации

Процедура аттестации является одним из важнейших моментов, влияющих на ее качество. Практика проведения аттестации показала, что информация, полученная до, во время и после нее, имеет огромное значение.

Методы оценки персонала организации.

1. Биографический - оценка работника по биографическим данным.

2. Произвольных устных или письменных характеристик -  устное или письменное описание личностных особенностей работника и того, как он себя проявляет (включая достижения и упущения).

3. Оценки по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.

4. Групповой дискуссии - постановка, и обсуждение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.

5. Эталона - сравнение с лучшим работником, принятым за эталон.

6. Матричный  - сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств.

7. Суммируемых оценок - определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок.

8. Заданной группировки работников - подбор конкретных кандидатур исходя из заданной структуры рабочей группы.

9. Тестирования -  определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов.

10.Ранжирования - определение экспертным путем ранга оцениваемого работника среди других и расположение всех оцениваемых в порядке убывания.

11.Попарных сравнений - парное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование в порядке убывания.

12.Графического профиля - использование вместо условных оценочных измерителей графической формы оценок (профиль в виде ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого), позволяющей проводить наглядное сравнение профиля оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнивать работников между собой.

13 .Критического инцидента - оценка поведения работника в критической ситуации.

14 .Свободного и структурированного индивидуального обсуждения  - проведение обсуждения с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого сотрудника в свободной форме или по заранее составленной программе.

15.Самооценок и самоотчетов - письменная или устная самохарактеристика перед коллективом.

Руководитель должен информировать сотрудников до начала аттестации о ее прохождении: квалификационных требованиях, критериях и методах оценки, сроках проведения аттестации и т.п. Во время аттестации сотрудники должны получать всю информацию о ней, а также иметь возможность обсуждать ее друг с другом. Важное значение имеет беседа по результатам аттестации. Решающим фактором является не то, что эта беседа вообще проводится, а то, как она проводится. Поэтому важную роль играет обучение руководителей ведению аттестационных бесед с сотрудниками.

Комиссия, которая проводит аттестацию, должна отдавать себе отчет в том, что верные решения в работе с персоналом принимаются только на основе объективной, исчерпывающей характеристики.

Аттестация призвана дать полное и четкое представление о работнике путем отображения его служебной пригодности, способностей и компетентности, а также личностных качеств. Временные слабости и случайные происшествия принимаются во внимание лишь в том случае, если в силу своего характера, частоты и продолжительности они оказывают воздействие на личность человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Психологические ошибки при  проведении аттестации.

 

Выделяют несколько категорий наиболее распространенных ошибок в ходе проведения аттестации.  Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге - при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения муниципальных служащих или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся к минимуму.

Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять руководителям отделов органов муниципального управления, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить.

Служащих необходимо заранее предупредить о проведении аттестации, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. Не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т.к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.

Еще одной существенной ошибкой при проведении аттестации является применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360» и т.д.). Эти методы целесообразно использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Ошибкой будет и неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать проведенную аттестацию конечным мероприятием - провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату.

Результаты проведенных процедур можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.

В процессе проведения аттестации, трудно недооценить роль руководителя в организации процедуры аттестации, в формировании аттестационной комиссии, в индивидуальной оценке каждого сотрудника. Несмотря на очевидную субъективность, никто, кроме непосредственного руководителя сотрудника не сможет дать сотруднику объективную оценку. Так как оценивает не машина, а человек, ошибки имеют естественную природу. В рамках данного исследования проанализированы наиболее распространенные из них:

Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обычно предполагает решение определенного числа задач. Когда служащие оцениваются на основе частных критериев, они концентрируются на исполнение преимущественно этих критериев и исключают (могут недооценить) другие относящиеся к работе факторы.

Разные стандарты для служащих, выполняющих одинаковые обязанности. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Например, руководитель учитывает личные характеристики каждого сотрудника, его потенциал, что может показаться несправедливым.

Низкая дифференциация оценки - использование ограниченного числа критериев и их небольшой размах. Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общей, универсальной, по сравнению с тем, что есть на самом деле. Оценщики, которые склонны к менее дифференцированной оценке, могут оценивать служащих, как более однородную (безликую) массу, чем это есть в действительности.

Перенасыщенность информацией, т.е. оценка с высокой степенью дифференциацией. В данном случае происходит оценка качества служащих в большом диапазоне, с множеством градаций. Высокая дифференциация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Перенасыщенность информацией не всегда бывает полезной, поскольку обусловливает увеличение трудоемкости проведения оценки, осложняет

интерпретацию ее результатов.

Стремление завысить оценку. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации, но это противоречит главной цели аттестации.

Сходство убеждений и взглядов. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Руководитель невольно при проведении аттестации больше симпатизирует единомышленникам. Иногда в оценке служащих присутствует явный фаворитизм.

Предубеждение лица, проводящего аттестацию, т.е. стремление раз и навсегда повесить ярлыки («плохой» - «хороший»). Предвзятость часто выражается в том, что особенности личности заменяют результаты. Так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые служащий иногда просто не в силах изменить.

Придание излишнего веса только одному фактору оценки. Если специалист, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной характеристике.

«Гало-эффект», когда один фактор влияет на другие.

Изменение стандартов в ходе аттестации. Например, когда в процессе квалификационного экзамена требования к нему могут смягчаться.

«Эффект последней информации», когда в памяти руководителя или оценщика остается только последний период работы. Иногда данный эффект проявляется в том, что большое значение придается поведению служащих в период, непосредственно предшествующий аттестации.

«Группинг». В отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.   Вместо того, чтобы выявлять соответствие стандартам работы,

сравниваются сами служащие, что говорит о непонимании смысла аттестации.

Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными как для организации, так и для ее подразделений и конкретных служащих. С точки зрения подразделений и организации в целом, следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех случаях, когда это действительно требуется. Для служащих подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству, уходом в другую организацию.