Различные состояния Я реализуются в
играх. Игры — типичная модель невыраженных
компромиссов (трансактов), которая постоянно
повторяется, превращается в стереотипы,
что способствует созданию дискредитирующих
ситуаций. Психологическая игра — часто
повторяемая последовательность трансакций
со скрытым мотивом, имеющих внешнее разумное
обоснование. Игры препятствуют честным,
открытым отношениям между людьми. Чтобы
помочь человеку, надо разрушить эту игру
и сконструировать другое поведение. ТА
удобно использовать в консультировании
внутрисемейных отношений.
М.А. Розин в отличие от Э. Берна считает,
что сценарий — не изначально задаваемая
неизменная структура; человек в течение
своей жизни «сочиняет себя» и выстраивает
сам свой «сценарий», ассимилируя происходящие
с ним события, целенаправленно выстраивая и творя сюжеты.
В противоположность Э. Берну, который
считал сценарий бессознательной, механистической
структурой, мешающей человеку жить, держащей
его в рабстве, М. Розин полагает, что создание
своего сценария — один из способов осмысления
жизни человеком, проявление его творческого
начала. Согласно теории структурного
анализа человек может стать свободным,
лишь разрушив сценарий, однако, по утверждению
М. Розина, человек может почувствовать
себя свободным и счастливым только в
том случае, когда сценарий создан им самостоятельно.
Отдельные
проблемы клиента предполагают длительное
взаимодействие с ним. Но могут возникать
моменты, требующие немедленного изменения
ситуации, в которой оказался клиент. Именно
для оказания экстренной помощи клиенту,
для которого обычно характерно изменение
эмоционального состояния, используется
модель кризисной интервенции с выраженным
прагматическим характером. Ее сущность
— признание необходимости применения
кризисного краткосрочного вмешательства
(или серии краткосрочных вмешательств)
в психический мир клиента. Предполагается,
что в этих случаях важно установить причину
кризиса, его характер и методы восстановительной
работы. Кризисная интервенция предполагает
экстренное вмешательство при отсутствии
времени на выяснение причин кризиса и
взаимодействие с клиентом в ситуации
«здесь и сейчас» с помощью ресурсов самой
личности и ресурсов ее социального окружения,
Понятие
«кризис» правомерно использовать не
только применительно к человеку как интрапсихической
системе. Кризис могут испытывать семьи
или группы людей, которым предъявляются
новые требования, являющиеся для них
невыполнимыми. В этом случае кризисная
интервенция заключается во «вхождении»
в жизненную ситуацию индивида, семьи
или группы для оказания им помощи в решении
возникших проблем путем мобилизации
имеющихся ресурсов.
Основанная
на психодинамических идеях модель кризисной
интервенции наиболее эффективна в оказании
помощи людям, пережившим несчастье, она
помогает снова приспособиться к жизни,
совершенствовать прежние уровни функционирования,
по-новому справляться с трудностями.
Основное внимание
в этой модели уделено изменению эмоциональных
реакций клиента на кризис и повышению
его способностей решать ежедневные проблемы
преимущественно прагматическим путем.
Решающее значение в работе с клиентами
придается психологическим условиям:
четкому определению жизненных и перспективных
целей, задач, временных рамок их реализации,
демонстрации опыта решения проблем.
Психодинамический подход
Идея:
·Во
время изменений люди переживают некую
психологическую драму
·Полезен
для менеджеров, имеющих дело с реакцией
персонала на перемены.
Модели:
Пять
стадий приспособлений к изменениям Кублер-Росс
(969)
Кривая
приспособлений Адамса, Хейеса и Хопсона
(1976)
Модель
Вирджинии Сатир
Переломные
моменты в процессе изменений (Вайнберг
1997)
ПЯТЬ ФАКТОРОВ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
РЕАКЦИИ НА ИЗМЕНЕНИЯ
Кемерон и Грин выделили пять факторов,
которые обусловливают индивидуальную
реакцию на перемены.
•
Природа изменений.
Изменения
можно навязать извне или создать изнутри.
Они могут быть эволюционные и революционные
по сути. Повседневные и одноразовые. Поверхностные
и глубокие. Расширяющие и ограничивающие.
Различные типы изменений вызывают различное
отношение и педалируют соответствующее
поведение.
•
Последствия изменений – в чью пользу.
Значат
очень много в зависимости от того, в чью
они пользу: сотрудников, клиентов, общества,
акционеров, правления. Кто выйдет победителем,
а кто — побежденным?
• История
предприятия.
То
есть сведения о том, как оно переживало
изменения в прошлом (или как воспринимается
организация, покупающая данное предприятие),
какая система отношений преобладает,
каков уровень менеджмента и ресурсов
для эффективного управления изменениями,
что принесет будущее помимо изменений.
•
Тип личности — главный определяющий
фактор реакции на изменения.
По
типологии Майерс-Бриггс (описанным ранее)
можно сказать, как человек будет относиться
к изменениям. Также важна мотивация —
например, мотивация властью, статусом,
деньгами или принадлежностью.
•
Индивидуальная история.
Здесь
имеется в виду предыдущее воздействие
и реакция на перемены, уровень знаний
и опыта, стабильность жизни и стадия карьеры
индивидуума. Например, человек, попадавший
под сокращение раньше, может заново пережить
изначальную травму и потрясение независимо
от нынешнего управления ситуацией. А,
возможно, он уже приобрел необходимую
гибкость и уверенность из опыта и готов
справиться с ситуацией своими силами.
МОДЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ
И3МЕНЕНИЙ ШАЙНА
Изменения
проходят три стадии:
1 стадия:
Размораживание. Создание мотивов
к изменениям:
• опровержение;
• возникновение
связанной с выживанием тревоги или вины;
• создание
психологической безопасности для преодоления
тревоги, связанной с обучением.
2 стадия:
Освоение новых концепций и
новых значений старых концепций:
• имитация
и идентификация моделей для подражания;
• поиск
решений и метод проб и ошибок.
3 стадия: Повторное
замораживание. Усвоение новых концепций
и значений:
• слияние
с представлением о самом себе;
• слияние
с текущими отношениями.
Движущие силы внутренних
изменений по Шайну
В каждом случае действует две силы:
1. тревога,
связанная с обучением: Получится ли у
меня? Стану ли я уязвимым?
2. тревога,
связанная с выживанием: Если я не стану
меняться, я не отстану от других?
Шайн перечисляет четыре соответствующих
типа страха:
• Страх
временной некомпетентности: сознательная
оценка собственной некомпетентности
в новой ситуации.
• Страх
наказания за некомпетентность: понимание,
что вы потерпите неудачу или будете наказаны,
когда вашу некомпетентность заметят.
• Страх
потерять себя: внутренний беспорядок,
когда ваш привычный образ мыслей и чувств
больше не подходит или когда вы определяете
себя в роли пли должности, которая больше
не нужна организации.
• Страх
потерять свое место в группе: иногда вы
определяете себя по своей роли в организации,
а иногда по связям, существующим на вашем
рабочем месте. Стабильное равновесие
команды или группы стимулирует ее здоровье,
перетасовка ролей или распад конкретной
группы может иметь крайне нежелательные
последствия.
Два условия возникновения трансформационных
изменений:
§тревога
выживания должна быть выше тревоги обучения
§тревога
обучения должна понижать, а не повышать
тревогу выживания.
Тревога
выживания является движущей силой, тревога
обучения — сдерживающей. Вместо того
чтобы пытаться увеличить индивидуальное
или групповое чувство тревоги выживания,
Шайн предлагал снизить индивидуальную
тревогу обучения.
Как
снизить тревогу обучения?
Необходимо
увеличить чувство психологической безопасности
путем ряда вмешательств:
• убедительная
картина будущего;
• формальное
обучение;
• вовлечение
ученика;
• неформальное
обучение соответствующих семейных групп
/ команд;
• практика,
тренировки, обратная связь;
• положительные
ролевые модели;
• группы
поддержки;
• последовательные
системы и структуры;
• имитация
и идентификация вместо анализа и метода
проб и ошибок.
Командные изменения
КАК УЛУЧШИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
КОМАНДЫ
Роллин
и Кристин Глейсер (1992) выделили пять элементов
эффективности или неэффективности команды:
•
задача, планирование и постановка цели;
•
роли в команде;
•
процесс функционирования команды;
•
межличностные отношения в команде;
•
отношения между командами.
Выяснив
степень выраженности всех пяти элементов,
вы узнаете, что
необходимо
команде для полноценной работы.
ЧЕТЫРЕХСТУПЕНЧАТАЯ
МОДЕЛЬ СПЛОЧЕНИЯ КОМАНДЫ (КЕМЕРОН И ГРИН)
1. Понимание
чувств и ценностей друг друга.
Членам
команды стоит признать свой путь к нынешнему
положению вещей. Это значит, нужно поговорить
о конкретных людях, команде в целом и
других влиятельных частях организации,
изменениях, приведших к настоящей ситуации.
Ход обсуждения зависит от масштаба изменений
и самой истории команды.
2. Прояснение
текущей работы и установка
приоритетов.
Команда
должна прояснить существующий уровень
запросов и совместно удовлетворить потребности
клиентов.
3. Прояснение
будущей работы и ее направлений,
а также расстановка приоритетов.
При
обширной программе изменений члены команды
просто утонут в обязанностях, если их
должным образом не распределить и не
спланировать. Необходимо четко указать
сотрудникам, кто чем занимается, с учетом
их способностей. Команде стоит проанализировать
текущую программу действий, убедиться,
что все ее поняли, согласовать приоритеты,
обязанности и временные рамки.
4. Эффективное
функционирование в качестве
команды.
Первая
и третья ступени многого требуют от команды.
Нужно прояснить роли, динамику, практические
стороны собраний, фазы развития, общения
и дальнейшей работы. Многие будут ощущать
нехватку и потребность развития в одной
или нескольких областях. Команде следует
определить, где требуется улучшение,
и сосредоточиться на данных сферах деятельности
в первую очередь.
Организационные изменения
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
МЕТАФОР ГАРЕТТА МОРГАНА
Г. Морган выделяет семь метафор. Но Э.Кемерон
и М.Грин считают, что при обсуждении организационных
изменений достаточно учитывать четыре:
Организация, как машина
Ключевые положения:
•
Каждый сотрудник подчиняется только
одному менеджеру.
•
Работа делится между сотрудниками с определенными
ролями.
•
Каждый индивидуум подчиняется общей
цели.
•
Команда — это не более чем сумма индивидуальных
усилий.
•
Менеджеры контролируют процесс, сотрудники
придерживаются дисциплины.
Положения об организационных изменениях:
•
До оговоренного конечного состояния
организацию может изменить руководство.
•
Сопротивление будет, и им можно управлять.
•
Изменения пройдут успешно в случае эффективного
планирования и контроля.
Ограничения метафоры:
· механистический
взгляд заставляет менеджеров управлять
организацией как машиной.
· при
стабильном состоянии данный подход срабатывает,
но, когда возникает необходимость значительных
изменений, сотрудники воспринимают их
как капитальную перестройку, обычно разрушительную,
и, соответственно, оказывают сопротивление. В
таком положении трудно что-либо изменять.
· необходимы
решительные действия менеджеров, вдохновляющий
замысел и контроль сверху.
Руководящие принципы:
· Изменения
необходимо вводить
· Сопротивлением
можно управлять
· Цели
определяют направление движения
Организация, как политическая система
Ключевые положения:
•
Вы не сможете отгородиться от политики
организации. Вы уже в ней замешаны.
•
Вам понадобятся сторонники, если вы хотите
что-нибудь сделать.
•
Вы должны знать, кто обладает властью
и кто кому благоволит.
•
Существуют важные политические расклады,
имеющие преимущество по сравнению с официальной
структурой организации.
•
Коалиции больше значат, нежели рабочие
команды.
•
Наиболее важные решения касаются распределения
дефицитных ресурсов по принципу «кому
что достанется», и здесь в ход идут торт,
переговоры и соперничество.
Положения об организационных изменениях:
•
Изменения не будут иметь успеха, если
их не поддержит влиятельный человек.
•
Чем больше сторонников у изменений, тем
лучше.
•
Необходимо знать политическую карту
и понимать, кто в результате изменений
выиграет, а кто проиграет.
•
Среди эффективных стратегий — создание
новых коалиций и повторное обсуждение
вопросов
Ограничения метафоры:
· исключительное
применение данного подхода может привести
к развитию сложных стратегий в стиле
Макиавелли.
· учитывая,
что в любой организации есть победители
и проигравшие, жизнь компании может превратиться
в политическую войну.
Руководящие принципы:
· Для
изменений необходимы новые коалиции
и переговоры
Организация, как организм
Ключевые положения:
•
Не существует «лучшего и единственного
пути» построения и управления организацией.
•
Основа успеха организации — информационный
поток между различными частями систем
и их окружения.
•
Необходимо добиться максимального соответствия
индивидуальных, командных и организационных
потребностей.