Процессуальные характеристики конфликтов

 

Конфликт может проистекать  также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения  часто уделяют больше времени  своим частным целям, которые  могут не совпадать с целями других подразделений и организации  в целом. Отдельные работники, преследуя  собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов  или целых подразделений. Так, может  наблюдаться несоответствие поступков  работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники  часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. В процессе распределения  и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

 

* взаимозависимостью задач.  В этом случае один работник  или целая группа зависят в  выполнении задачи от другого  или других. Например, при работе  на конвейере или любом ином  производственном процессе, требующем  последовательных действий множества  работников.

 

* переносом проблем, решение  которых должно было бы идти  по вертикали на горизонтальный  уровень отношений. Например, неполадки  в действующем оборудовании, несвоевременное  обеспечение работников инструментами,  материалами часто приводят к  конфликтам между рядовыми работниками,  в то время как решение этих  проблем -- задача руководителей подразделения.

 

* невыполнением функциональных  обязанностей в системе «руководство -- подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя.

 

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость  делить ресурсы, которые практически  всегда ограничены. В процессе распределения  ресурсов почти неизбежно создается  конфликтная ситуация.

 

Атмосфера, формирующаяся  в коллективе в процессе работы, во многом зависит от качества коммуникаций между его членами. Ошибочное  коммуникационное поведение -- еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять ситуацию, точку зрения других.

 

Таким образом, трудовой процесс  порождает множество возможностей и причин для развития конфликта.

 

2. Причины конфликтов, вызванные  психологическими особенностями  человеческих отношений. Они заключаются:

 

* в неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может  быть вызвана образованием противостоящих  группировок, культурными, этническими  различиями сотрудников, действиями  руководителей;

 

* плохой психологической  коммуникации, т. е. работники  не понимают, не учитывают намерения,  состояние друг друга, не считаются  с потребностями и интересами  своих коллег;

 

* в симпатиях и антипатиях  работников, ведущих к их совместимости  или несовместимости.

 

3. Причины конфликтов, коренящиеся  в личном своеобразии членов  коллектива. Они могут заключаться  в различиях:

 

* в стиле и манере  поведения;

 

* в чувствах и эмоциональности;

 

* в восприятии жизненных  ценностей.

 

Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что причиной конфликта  является столкновение личностей, в  то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.

 

На вероятность возникновения  той или иной причины конфликта  оказывают влияние демографические  характеристики работников (пол и  возраст). Например, установлено, что  для женщин более характерна тенденция  к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями -- заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью -- организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе -- нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем и т.д.

 

3.Процессуальные характеристики конфликтов.

 

Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт -- это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий:

1. Стадия возникновения  конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация возникает  тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной' или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации -- возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта -- это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, транс-формироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

 

2. Стадия возникновения  инцидента.

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

3. Стадия кризиса в  отношениях.

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт --это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется  отсутствием явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны  внешне могут сохранять видимость  нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия  друг на друга (интриги, действия «чужими  руками» и др.).

 

4. Стадия завершения конфликта.

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной  из сторон, а также пресечения и  прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным  исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного  характера. Это способствует появлению  множества отрицательных последствий  конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций.

Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как  в конструктивном, так и в деструктивном  направлении. При рациональном поведении  руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут  сглажены.

Управленческие воздействия  по урегулированию процесса конфликта, возможны на любой из стадий. Выбор  времени и способа вмешательства  руководителя в этот процесс зависит  от многих факторов:

 

-причины конфликта;

-субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;

 

-прогнозируемых последствий конфликта;

 

-умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.

 

Однако установлено, что  если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в отношениях -- только 5%.

Разрешением конфликта в  полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и  восстановление нормальных отношений  между людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Антикризисное управление - не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека.

В условиях кризиса действенным  средством решения обострившихся  социально-экономических проблем  и регулирования противоречий между  наемным трудом, работодателем и  государством является социальное партнерство. Социальное партнерство, по выражению  французских социологов, означает переход  от «конфликтного соперничества» к  «конфликтному сотрудничеству». При  этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно  исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.

Современное антикризисное  управление в России помимо всего  прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях.

 

Наличие специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем  сложнее управление, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И  эти качества должен воспитывать  и развивать в себе каждый менеджер.

 

 

Список литературы.

 

1. Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э.М. Короткова.  М.: ИНФРА-М, 2003

 

2. Чумак В.Г. Менеджмент  персонала. Учебное пособие. - Ростов  Н/Д: Феникс, 2003

 

3. Коротков Э.М. Концепция  менеджмента: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2001

 

4. Управление организацией: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2000.

 

5. Теория и практика  антикризисного управления. Учебник.  Под ред. С.Г. Беляева и В.И.  Кошкина. М.: ЮНИТИ, 2001

 

6. Кошкин В.И. Антикризисное  управление. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000