Проблема адаптации персонала в организации

Для этой категории работников приоритетна социально-психологическая  адаптация, так как большую часть  рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или  смены, и при этом важно, чтобы  новичок как можно быстрее  освоился в коллективе.

   Немаловажен и  психофизиологический фактор. Практика  показывает, что кандидаты часто  переоценивают свои силы, и неоднократные  предупреждения менеджера по  персоналу в ходе собеседования,  что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие,  люди увольняются через неделю. Поэтому на собеседовании нужно  изначально определять ключевые  требования к будущим сотрудникам.

- Специалисты,  инженерно-технические работники.

Для данной категории персонала  приоритетна организационная адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом бизнес-процессов. Что касается профессионального  аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится  сама компания. На этапе активного  развития у нее,  скорее всего,  нет возможности привлекать сотрудников  «на вырост» и обучать их в  процессе работы, так как большинство  служб только формируется. Такие  организации делают ставку на уже  «готовых» специалистов, по сути, «покупая»  на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится  на стадии стабильности и  делает упор на совершенствование качеств персонала  за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий  по значимости после организационного.

- Молодые специалисты.

Результаты  исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных  программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким  образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство организаций имеют программы по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

   Наем молодых специалистов  имеет неоспоримое преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется лояльность  к компании с первого дня  работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов  не всегда становится очевидной  за короткое время, и нет  гарантий, что из вчерашнего студента  получится хороший профессионал.

   К тому же молодым  специалистам приходится осваивать  особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом,  по той же причине – отсутствие  у них опыта работы. Поэтому  организационный аспект адаптации  – следующий по значимости.

        За всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник компании (конкурс наставников).        Профессиональному росту рабочей молодежи способствуют конкурсы «Лучший по профессии», которые также являются стимулом для повышения мастерства, укрепляют корпоративную солидарность.

-Линейные руководители

Когда на новое место работы приходит профессионал, за плечами  которого есть опыт в других компаниях  с иными ценностями, организационная  и социально- психологическая адаптация  приобретает большее значение, чем  профессиональная.

   Для адаптации  линейных менеджеров необходима  поддержка управленца более высокого  уровня, которого нужно активно  привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена,  прежде всего важно познакомится  с коллективом и найти общий  язык с подчиненными, и в первую  очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на  людей может в значительной  степени влиять  положительный  образ предыдущего  начальника, а также то, что в отделе  могут иметься тайные претенденты  на место руководителя. В некоторых  компаниях служба персонала организует  специальные встречи, на которых  новый глава подразделения рассказывает  о себе, отвечает на вопросы  сотрудников.

-Топ- менеджеры

Какая-либо подготовка к  приходу в организацию нового директора – большая редкость. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся  о том, чтобы организовать ему  помощь в первые дни работы.

Бывает, что топ-менеджеры  слишком стараются понравиться  акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко  структурированной компании, где  хорошо налажены бизнес-процессы. Но и  там может возникнуть противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с  другой – требуют новых идей.

   Важно помнить:  если у управленца среднего  звена всегда найдется, к кому  пойти за советом в непростой  ситуации, то у топ-менеджера такому  человеку появится просто неоткуда- владельцы управлением не занимаются, совет директоров собираются  раз в квартал.

   Акцент в адаптации  руководителя высшего звена делается  на привыкании коллектива к  директору, а не наоборот. Важно,  чтобы тревоги и опасения, которые  могут испытывать подчиненные  в связи с приходом нового  лидера, сменились доверием и  уважением. Недоработка в этом  вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе влекут за собой увольнения сотрудников по собственному желанию.

 О недостаточном внимании  к адаптации топ-менеджеров говорят  следующие данные:

Только 30% топ-менеджеров довольны ходом адаптации на новом рабочем  месте. Большинство из них отметили, что достигают максимума своей  эффективности лишь через 3-5 лет  после перехода в новую компанию; 33% респондентов хватает одного-двух лет; 8% назвали срок 5-10 лет.[3]

-Сотрудники удаленных офисов

Под термином «удаленный офис»  понимается не только филиал, расположенный  на значительном расстоянии, но и, возможно, склад, находящийся в соседнем районе. Для их персонала наиболее приоритетна  организационная и социально-психологическая  адаптация. ЕЕ проведение предотвратит появление субкультур и недружелюбное  отношение к головному офису. Необходимо делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование  возможностей электронного обучения и  внутренних корпоративных порталов. 

7.Заключение

Важность процесса адаптации  за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке  труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы  привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко  остается в тени, хотя именно он связывает  воедино процессы привлечения и  удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает  времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в  компании.

Таким образом, процесс адаптации  представляет собой первую фазу социализации. В ходе этого процесса члены организации  привыкают к нормам организационной  культуры, осваивают процедуры нормативного поведения (т.е. то, каким образом  нужно следовать нормам культуры организации), включаются в систему  социальных отношений, характерных  для данной организации, прежде всего  отношений власти и подчинения, отношений  с коллегами. Далее происходит первичное  освоение членами организации своих  ролевых требований и привыкание к ним. Однако в процессе адаптации  не наблюдается интернализации работником ролевых и нормативных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также консолидации индивида с  коллективом, поскольку у него только начинает формироваться ощущение причастности к организации как к социальной группе.

На этапе адаптации  осуществляется обучение персонала, касающееся в первую очередь освоения ролевых  обязанностей. При этом конечной целью  обучения является освоение навыков  деятельности на таком уровне, при  котором выполнение наиболее простых  действий переходит на стадию автоматизма, а обучение более сложным действиям позволяет реализовать ролевые функции в стандартных ситуациях.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная  мотивация. Каждый новый работник в  ходе адаптации должен понять систему  мотивации в организации на собственном  опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит  за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения[13].

8.Список литературы

1. Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. - М.: ЭКО-ПРО, 1992. – 386 с.
2. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 1992. – 344 с.
3. Володина Н.А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя//Справочник кадровика,2009.№3.-С127
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП «Сувенир», БГ, 2002. – 408 с.
5. Иванова Л.Н.. Меламуд Т.И. Социально-психологические механизмы адаптации молодых специалистов на предприятиях отрасли// Активные методы обучения и качества подготовки специалистов в вузе. Л.: просвещение. 1989. с.12-23.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с.
7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 442 с.
8. Магура М.И., Поиск и отбор персонала/ – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003 - 304 с.
9. Мельникова Н.Н. Проблема социально-психологической адаптации. Некоторые подходы к изучению//Социальная психология: Теория. Эксперимент. Практика. Ярославль, 2000. Т.2. с.266-270.
10. Сульдина Г.А. Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления/ - Казань: Казанский государственный университет им. В.И.Ульянова – Ленина, 2004 – 232 с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.:Юнити,2002.-560с. 233-239c.
12. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. - М.: Экономика, 2002. – 361 с.
13. Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Проспект, 2003. – 685 с.