Принципы антикризисного управления персоналом

- Аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

- Уметь слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

- Вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

- Без особой  нужды не идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

- Повышение  голоса в конфликтном диалоге  с подчиненным — не лучший  аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

- Переход с  “Вы” на “ты” является фактическим  унижением подчиненного. Это дает  ему моральное право ответить  тем же. При разрешении конфликта  важно соблюдать служебную дистанцию  по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.

- Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

- Использовать поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

      - Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

- Не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

- Не бойяться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

- Если вы  неправы в конфликте, то лучше  не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться  в этом самому себе, а при  необходимости — извиниться перед  подчиненным. 

- Сделать это  желательно один на один, указав  подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

- Помнить, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель.

- Упрочению  вашего авторитета будет способствовать  умение разрешать предконфликтные  и конфликтные ситуации неконфликтными  способами.

 

2.3. Структура вмешательства в конфликт.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства – это традиционные этапы работы руководителя. Эффективный руководитель – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему  вмешательства можно представить  следующим образом (см. рис. 1).⁸

 

1. Завоевание авторитета у сторон.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим  образом с помощью руководителя. Поэтому для руководителя очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Руководитель должен:

-установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

-разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

2. Определение структуры взаимоотношения сторон.

Руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что руководитель должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

Широко распространенным методом при этом является непосредственное общение с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этого руководитель определяет моменты:

-степень своего авторитета;

-разграничение и внутреннюю структуру сторон;

-возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.

-интенсивность конфликта;

-природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание равновесия сторон.

Без определенной симметрии в отношениях между  сторонами руководитель не сможет выполнять свои обязанности. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

Руководитель должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного руководитель должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.

4. Поддержание оптимального уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение  обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности руководителя, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы  управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

• деловыми (“инструментальными”) отношениями;
• социо–эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.

Иногда возникновение  конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как  разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

Эффективной деятельность руководителя бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.

Важная задача руководителя - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если руководитель не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными общение и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

Направленность  действий руководителя по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 2.

 

Таблица 2

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный  метод
Завоевание  авторитета у сторон	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих  намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта
Поддержание “оптимального” уровня интенсивности конфликта	Определение последствий  затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация  вмешательства по видам конфликта	Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Рекомендация  четких и ясных процедур, прекращение  циклично повторяющихся обсуждений

 

Вывод: конфликт между руководителем и подчиненным был, есть и будет всегда одной из острейших проблем возникающих на предприятии. Т.к. каждый из них преследует собственные цели, время от времени возникают конфликтные ситуации. Но при правильном подходе руководителя конфликт может остаться в начальной стадии так и не получив дальнейшего развития. И это, на мой взгляд, выгодно и той и другой стороне, потому что подчиненный достигнет своих целей (достойная з/п, оптимальные условия труда), а руководитель не допустит перехода организации в кризисное положение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Принципы антикризисного управления персоналом.

 

Одной из теоретических проблем  современного менеджмента является определение принципов бесконфликтного управления персоналом, с целью избегания кризисов.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.⁹

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального  сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности: управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный  подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого  капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству,

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической  жизни российского общества. В  период господства административно-командной  системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).